تئوری های نوین رهبری

 چهارمین دسته از تئوری های رهبری پس از رویکرد خصوصیتی ، رفتاری و اقتضایی که در مقاله پیشین با عنوان  مبانی رهبری در مدیریت ، گروه و تیم به آن پرداختیم ، تئوری های نوین رهبری است.

تغییر در سبک های رهبری

قرن 21 امواج تازه ای از تغییر را با خود به همراه آورده است. محیط پیرامون سازمان ها پویاتر از قبل شده و باعث گردیده تا سازمان ها در پی یافتن پاسخ هایی برای این پویایی باشند. ﺭﻫﺒﺮی ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﯾﮑﯽ ﺍﺯ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻣﻬﻢ و ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬﺍﺭ ﺑﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫـﺎ ﻣـﻮﺭﺩ ﺗﺤﻘﯿـﻖ ﮔﺴـﺘﺮﺩﻩﺍی ﻗـﺮﺍﺭ ﮔﺮﻓﺘـﻪ ﺍﺳﺖ.

ﻣﯿﺰﺍﻥ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ و تیم یا گروه ﺩﺭ ﺭﺳﯿﺪﻥ ﺑﻪ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺍﺯ ﭘﯿﺶ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺷﺪﻩ، ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺗﻼﺵﮐﺎﺭﮐﻨﺎﻥ ﺟﻬﺖ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ و ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬﺍﺭ ﺑﻮﺩﻥ ﺭﻫﺒﺮ ﺑﺮ ﮐﺎﺭﮐﻨﺎﻥ وﺍﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺭﻓﺘﺎﺭﻫـﺎ و ﺳـﺒﮏ ﺭﻫﺒـﺮی ﻣـﯽﺑﺎﺷـﺪ. يكي از مسائل عمده و مؤثر در اثربخشی‌ سازمان‌ها و تیم ها یا گروه های کاری، اتخاذ سبك رهبری مناسب از سوی مديران است.

بر خلاف تئوری های سنتی سبک های رهبری که بر فرایند های عقلانی تاکید داشتند ، سبک های رهبری تحول گرا و فرهمندی بر خلق و خو و ارزش ها تاکید می ورزند. تئوری های جدیدتر بر اهمیت رفتار نمادین و نقش رهبر در اثربخش تر کردن عملکرد زیر دستان اذعان دارند. در حقیقت سبک های رهبری تحول گرا و فرهمندی بینش وسیعی را درباره ماهیت رهبری کارآمد فراهم می سازند.

 مهمترین تئوری های نوین رهبری

 ۱ – رهبری الهام بخش

 بر اساس این دیدگاه رهبر کسی است که به پیروان خود الهام بخشد تا آنها منافع خویش را فدای منافع سازمان کنند. این فرد می تواند اثرات عمیق و وسیعی بر پیروان خود داشته باشد. این افراد ، رهبران تحول آفرینی هستند که با توسل به نیروهای شخصی و توانایی های فردی می توانند افراد را متحول سازند و اهمیت ارزش کارها را در وجود آنها تزریق کنند. به عنوان مثال با تحریک عاطفی : اگر آن رهبر به من دستور بدهد با پای برهنه وارد آتش می شوم. این رهبران برای هدایت افراد از تحریک عاطفی استفاده می‌کنند و از نوعی کاریزما یا فرهمندی برخوردارند.

 ویژگی های رهبر فرهمند

 ویژگی های متمایز کننده رهبران فرهمند از رهبران غیر فرهمند:

1. اعتماد به نفس
2. دیدگاه بلند مدت و اهداف آرمانگرایانه
3. اعتقاد راسخ به آن دیدگاه
4. رفتار خارق‌العاده
5. عامل تغییر

 ۲ – رهبری تحول آفرین

 پیشرفت های اخیر در نظریه‌های رهبری کاریزماتیک به سمت نظریه‌های نئو کاریزماتیک و رهبری تحول آفرین انتقال یافته است. نظریه بنیادین رهبری تحول آفرین به وسیله “برنارد باس” ارائه شده است. ‏وی آن را فرایند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه و تیم برای ایجاد تغییر و تحول در وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل تعریف می کند.

 رهبران تحول آفرین صاحب بینش بوده و دیگران را برای انجام کارهای استثنایی به چالش و تلاش وا می دارند. این رهبران پیروان را توانمند ساخته ، برای عملکردی فراتر از انتظارشان بر می انگیزانند و آنها را به جای پیگیری منافع شخصی به پیروی از اهداف همگانی گروه یا تیم شان تشویق می‌کنند. این رهبران خوشبینی ، جاذبه ، هوش و و دیگر توانایی های شخصی خود را به کار می گیرند تا آرمان های دیگران را ارتقاء داده و افراد و سازمان را به بالاترین سطح عملکرد برسانند.

 ویژگی های رهبری تحول آفرین

 مهمترین عوامل و عناصر تشکیل دهنده رهبری تحول آفرین عبارتند از:

 ۱ – نفوذ آرمانی

 نفوذ آرمانی رهبران تحول آفرین برای پیروان الهام‌بخش است و آنها را به عنوان عامل راهنما ، مفهوم بخش ، برانگیزاننده و متعهد کننده تبدیل می کند. چنین رهبرانی اعتماد به نفس خود را در دیگران نیز القا می‌کنند. اعتماد به معنای اعتماد به خود است. اعتماد به خود ، نیز به احتمال زیاد اعتماد به دیگران را در پی دارد. در این صورت حس احترام ، تحسین و وفاداری در میان اعضای سازمان ایجاد خواهد شد و برای اجرای ماموریت سازمان یا گروه و تیم ، متعهدانه تلاش خواهند کرد.

 ۲ – انگیزش الهام بخش

 رهبرانی که در ارتباط خود با پیروان از انگیزش الهام بخش بهره می گیرند ، استانداردهای سطح بالایی را تعیین می کنند ، آرمان ها و اهداف خود را به روشنی برای کارکنان تشریح می کنند و آنان را به انجام کارهایی فراتر از هنجارها تشویق می کنند. انگیزش الهام بخش بر احساسات و انگیزه‌های درونی تاکید دارد ، نه بر تعاملات روزانه رهبر و پیرو.

 ۳ – ترغیب ذهنی

رهبران تحول آفرین پیروان را ترغیب می‌کنند که خلاق و نوآور باشند و این کار را از راه به چالش کشاندن مفروضات ، ارزش ها ، سنت ها و باورهای شخصی شان ، باز تعریف مسائل و تشویق به کاربرد روش های جدید انجام می دهند. روش هایی که رهبران تحول آفرین برای ترغیب ذهنی پیروان به کار می‌برند عبارت اند از:

1. تعارض وظیفه ، یعنی تایید وجود دیدگاه‌های گوناگون و گاه متضاد در کار گروهی و تیمی
2. امنیت روانشناختی تیم و گروه ، یعنی پرورش تیمی که در آن افراد تشویق می شوند ایده ها و راه حل های مورد نظر خود را برای مشکلات بیان کنند ، حتی اگر با ایده‌های دیگران و فرادستان متفاوت باشند.
3. تعامل اجتماعی ، یعنی فرآیند ارتباط میان اعضای گروه و تیم

 ۴ – ملاحظه شخصی

 یعنی رهبر نیاز به رشد پیروان را درک می کند و برای برآورده ساختن این نیاز و پرورش افراد سبک مربیگری را در پیش می گیرند. چنین رهبرانی فرصت‌های جدید یادگیری را به همراه جوی حمایتی فراهم می کنند و به نیازهای خاص هر یک از کارکنان یا اعضای گروه و تیم خود توجه دارند. ملاحظه شخصی رفتارهایی مانند مربیگری ، اندرز دادن و توجه به دیگران را در بر می گیرد.

 ۵ – تبیین چشم انداز

 رهبر تحول آفرین داشتن تصویری روشن از آینده ، درک ماموریت و هدف غایی و تلقین افتخار ، همراه با احترام و اعتماد را برای پیروان فراهم می کند. رهبر ، آینده مطلوب را به تصویر می کشد و نشان می دهد چگونه می توان به آن دست یافت. چنین رهبری اهداف والایی تعیین می کند و اطمینان و اراده مستحکمی برای رسیدن به آن به نمایش می‌گذارد.

 ۳ – رهبری قابل اعتماد (موثق)

لوتانز و آوولیو می‌گویند رهبری قابل اعتماد و رهبری تحول آفرین به هم آمیخته شده اند ، اما تفاوت هایی نیز دارند.

 تفاوت های رهبری تحول آفرین و رهبری قابل اعتماد

1. کلید رهبری تحول آفرین ، پیروان در حال تغییر در برخی زمینه های اساسی است ، اما برای رهبری قابل اعتماد زمینه ضروری نیست.
2. رهبری قابل اعتماد الزاما نباید رهبری کاریزماتیک باشد و الزاماً نباید دیگران آنها را به عنوان رهبران کاریزما ببینند.

 ویژگی های رهبری قابل اعتماد

1. خودآگاهی و شفافیت و ثبات ، هسته اصلی رهبری قابل اعتماد هستند
2. انگیزش با ارزشهای مثبت و توجه به دیگران ، کلید رهبری قابل اعتماد است.
3. مدل رهبری قابل اعتماد خصیصه های مثبت مانند امید و خوش بینی را نشان می دهد.
4. رهبران قابل اعتماد می توانند مسائل اخلاقی مبهم را مورد قضاوت قرار دهند و آنها را از دیدگاه های چندگانه ای ببینند و هنگام تصمیم گیری ارزش های اخلاقی را نیز وارد کنند.

 ۴ – تئوری مراوده رهبر – پیرو

 مبانی تبادلی رهبر – پیرو بر چگونگی رابطه میانه مدیران و زیر دستانشان تاکید دارد. این تئوری بر رابطه تعاملی بین رهبر با پیروان تاکید دارد و این مراوده را به عنوان فرایند ارتباط دو عضوی توصیف می کند. یعنی تاثیر پیروان بر رهبران و رفتار آنها ، به همان اندازه‌ای است که رهبران بر پیروان تاثیر دارند.

 در این تئوری به هر دو نفر رئیس و مرئوس به اصطلاح یک جفت عمودی (Vertical Dyad) گفته می شود که با هم رابطه و تاثیر دو سویه یا مراوده دارند. بر خلاف رویکرد رفتاری که می گوید رهبر با همه کارکنان به یک شیوه رفتار می کند. این تئوری بر این فرض استوار است که رهبران رابطه منحصر به فردی را با هر یک از افراد گروه و تیم خود برقرار می کنند و با هر یک از آنها به گونه خاص رفتار می کنند.

 انواع مراوده رهبر با پیروان در تئوری مراوده رهبر – پیرو

 ۱ – تبادل درون‌گروهی

 در این رابطه رهبران و پیروان ، مشارکتی را که به واسطه نفوذ متقابل ، اعتماد دوجانبه ، احترام ، تمایل و احساس مشترک نسبت به سرنوشت نمایان می گردد ، توسعه می بخشند.

 ۲ – تبادل برون گروهی

 اعضای درون گروه یا گروه ” غیررسمی و خودمانی” ، مورد اعتماد رهبرند و امتیازات ویژه ای برخوردارند. رهبر ، وقت چندان زیادی را صرف اعضای برون گروه یا گروه “رسمی”  نمی‌کند و از پاداش ها یا امتیازاتی که به صورت کامل در اختیار رهبر است ، چیزی نصیب آنها نخواهد شد. همچنین ، رابطه بین آنان و رهبر ، بر اساس مقررات رسمی گذاشته می‌شود.

 با توجه به تئوری تبادل رهبر – پیرو ، می توان پیش بینی کرد که اعضای گروه غیر رسمی عملکرد بسیار بهتری دارند ، جابجایی آنان کمتر است و نسبت به رئیس خود ، رضایت بیشتری دارند.

 ۵ – رهبری تبادلی

 نظریه رهبری تبادلی بر پایه نظریه های یادگیری اجتماعی و مبادله اجتماعی بنا نهاده شده است که ماهیت دوجانبه رهبری را نشان می دهد. این سبک رهبری با ارائه پاداش های اقتضایی ممکن است میزان مغولی از مشارکت ، وفاداری ، تعهد و عملکرد را در میان اعضای گروه و تیم القا کند.

 رهبری تبادلی از ارضای نیازهای رده پایین هم چون نیازهای اولیه برای انگیزه استفاده می کند. این رهبران بیان می کنند چه پاداشی در ازای چه نوع رفتار و چه سطحی از عملکرد ارائه خواهد شد. مدیرانی که از سبک رهبری تبادلی استفاده می‌کنند ممکن است از روش های جبران خدمات ، از قبیل پاداش دادن به زیردستان ای که عملکرد بالاتری دارند ، سرزنش آنهایی که عملکرد پایینی دارند ، برای ارتقا عملکرد سازمان استفاده کنند و از طریق ساز و کارهای تقویت و تنبیه با رفتار کارکنان ، کنار بیایند.

 ویژگی های رهبری تبادلی

 ۱ – پاداش مشروط

 خود را متعهد به دادن پاداش در ازای عملکرد مطلوب می داند از عملکرد مطلوب قدردانی می‌کند.

 ۲ – مدیریت بر مبنای استثناء (فعال)

 اهداف و استانداردهایی برای عملکرد افراد تعیین می کند و مراقبت است از این اصول و استانداردها انحرافی ایجاد نشود و در صورت بروز انحراف اقدامات اصلاحی انجام می‌دهد.

 ۳ – مدیریت مبتنی بر استثناء (منفعل)

 تنها اگر استاندارها برآورده نشود مداخله می کند.

 ۴ – عدم مداخله

 نقش رهبر به حداقل رسیده و ملموس نیست. مسئولیت ها را واگذار می کند و از تصمیم گیری اجتناب می ورزد.

 ۶ – رهبری خدمتگزار

 رهبری خدمتگزار بیشتر یک فلسفه مدیریتی است تا یک تئوری قابل آزمون. مفهوم رهبری خدمتگزار در سال ۱۹۷۰ توسط رابرت گرینلیف ارائه شد. وی معتقد است که رهبران بزرگ مانند خدمتگزار عمل می کنند و نیازهای کارکنان ، مشتریان و جامعه را به عنوان اولویت اول خود قرار می‌دهند.

 این رهبران بیشتر بر خدمات فزاینده برای دیگران تاکید دارند تا برای خود. بدین جهت احتمال کمی دارد که این رهبران در راه ارائه خدمت ، به دیگران آسیب وارد سازند. رهبری خدمتگزار یک رویکرد بلند مدت نسبت به کار و زندگی است.

 ویژگی های رهبر خدمتگزار

 ۱ – گوش دادن

رهبران خدمتگزار برای شناسایی و تشخیص خواسته‌های گروه و تیم در سازمان سعی می کنند خوب بشنوند.

 ۲ – همدلی

 رهبران با احساسات و عواطف دیگر پیروان و اعضای گروه و تیم موجب ارضای نیاز به پذیرش و مورد توجه قرار گرفتن آنها می شود.

 ۳ – التیام بخشی

 یکی از بزرگترین نقاط قوت رهبری خدمتگزار ، آمادگی آنها برای رویارویی با سختی های احتمالی در آینده است.

 ۴ – آگاهی

 آگاهی عمومی و به خصوص خود آگاهی ، باعث تقویت بیش از پیش رهبران خدمتگزار می شود.

 ۵ – ترغیب و توافق

 رهبران خدمتگزار هنگام تصمیم گیری ها و تلاش برای نفوذ بر دیگران ، بیشتر به ترغیب افراد می پردازند تا اینکه از قدرت و موقعیت خود استفاده کنند. آنها در ایجاد توافق در بین گروه و تیم به طور اثربخش عمل می کنند.

 ۶ – مفهوم سازی

 برخورداری از یک رویای متعالی به این معنا است که دورنمایی از سازمان فراسوی امور جاری و کوتاه‌مدت به وجود می آورند.

 ۷ – دوراندیشی

 این رهبران درس های گذشته ، واقعیت های زمان حال و پیامدهای احتمالی یک تصمیم در آینده را درک می کنند. این امر مستلزم داشتن یک ذهن شهودی است.

 ۸ – نظارت

رهبران خدمتگزار خود را ناظر بر افراد و منابعی می‌دانند که تحت کنترل و نظارت آنها است.

 ۹ – متعهد نسبت به رشد افراد

 این رهبران باور دارند افراد ارزشی ذاتی و فراتر از یک کارمند یا عضو گروه و تیم در سازمان دارند. از این رو تلاش می‌کنند در زمینه رشد فردی ، حرفه ای و معنوی آنها را فراهم کنند.

 ۱۰ – برقراری ارتباط

 رهبران خدمتگزار برای ایجاد حس مشترک در درون و بیرون سازمان در پی شناسایی و تشخیص توانایی افراد سازمان هستند.

 ۷ – رهبری سطح پنجم

 این تئوری به وسیله جیم کالینز ارائه شده است. منظور از “سطح پنجم” ۵ مرحله از مراتب توانایی‌های مدیریتی است ، که رهبر سطح پنجم در بالاترین مرحله آن است.

 ۵ سطح رهبری

 بر اساس این نظریه ، برای رهبری ۵ سطح شناسایی شده است :

 سطح اول: فردی با توانمندی های خارق العاده

 با کمک استعداد ، علم و مهارت ، عادات کاری شایسته و موفقیت آمیزی از خود نشان می دهد.

 سطح دوم: مشارکت جو

 توانمندی های فردی را صرف نیل به اهداف می کند و در یک کار گروهی به طور موثر با دیگران همکاری می‌کند.

 سطح سوم : مدیر کارآمد

 افراد و نیروها را به پیگیری موثر و کارایی اهداف از پیش تعیین شده سوق می دهد.

 سطح چهارم: رهبر با نفوذ

 مسئولیت های خود را انجام می دهد ، دیدگاه روشن و گیرایی را به شدت دنبال می‌کند و معیارهای علمی بزرگ‌تری را ایجاد می کند.

 سطح پنجم: مدیر خلاق یا رهبر

 با آمیزه ای از فروتنی فردی و جسارت حرفه‌ای به دستاوردهای عالی و پایدار دست می یابد.

 رهبران سطح پنجم افزون ‌بر برخورداری از همه ویژگی های مدیران ۴ رده پایین تر از خود ، افرادی متواضع ، ساکت ، موقر و حتی کمرو هستند ترکیبی متناقض از تواضع انسانی و جسارت حرفه‌ای را در کار خود دارند.

 ویژگی های رهبران سطح پنجم

1. انسان متواضع ، با اراده ، آرام ، متین ، ساکت ، شجاع ، موقر و حتی کمرو و به نوعی سر به زیر هستند.
2. به طرزی باورنکردنی جاه طلب هستند و این جاه طلبی پیش و بیش از هر چیز ، برای سازمان است نه برای خودشان. در کار حرفه‌ای خود با اقتدارند ، ایثارگرند و به دور از خودخواهی و غرور به هدفی بزرگتر یعنی ساختن سازمانی متعالی می‌اندیشند.
3. می‌خواهند شرکت حتی در نسل بعد از خودشان موفق تر باشد. بدین لحاظ مدیران پس از خود را بگونه ای انتخاب می کند که به هدف یاد شده نزدیک شود.
4. به هنگام کسب موفقیت آن را به کارکنانشان نسبت می دهند ، اما وقتی اوضاع نامطلوب است خود را مسئول می دانند.
5. اول افراد را انتخاب می‌کنند و بعد اهداف را. اول افراد قوی بعد استراتژی و برای رسیدن به اوج بهترین مسیر را انتخاب می کنند. آنها از مدیران قوی در کنار خودشان استفاده می کنند.
6. به شدت تلاش می کنند تا پیشرفت کنند و به نتایج و دستاوردهای ملموس دست پیدا کنند و در این راه حتی اگر لازم باشد ، نزدیکان خود را نیز از سازمان اخراج می‌کنند.
7. از دیگر ویژگی های رهبران سطح پنجم ، ساختن ، خلق کردن ، انسانیت و نوع دوستی است.
8. شرکت یا سازمانی را می‌سازند که بتوانند بدون آنها به حرکت خود ادامه دهد ، نه این که وجود آنها برای ادامه حرکت شرکت امری حیاتی باشد.

ابعاد دوگانه رهبری سطح پنجم

منابع :

1 – کتاب رفتار سازمانی

نوسینده : استیفن پی. رابینز

ترجمه : دکتر علی پارسیان و دکتر محمد اعرابی

2 – کتاب رفتار سازمانی پیشرفته

نویسنده : دکتر ناصر عسگری

3 – ioweb.ir

4 – confpaper.com

گردآوری :

حسین شکرگزار

غیاث الدین مشایی