تعارض در سازمان، گروه و تیم

تعارض چیست؟

تعارض در سازمان یا به طور ساده تعارض به وجود ایده ها و رفتارهای مخالف با ماهیت های متفاوت مربوط می شود، که در نتیجه به یک حالتِ چالش انگیز  منجر می شود.

تعارض بخشی اجتناب ناپذیر در زندگی ما است. هر یک از ما دیدگاه ها، ایده ها و مجموعه باورهای مخصوص به خودمان را داریم. ما روش های خودمان برای درک چیزهای مختلف را داریم و بر اساس چیزی عمل می کنیم که فکر می کنیم درست است. بنابراین ، ما اغلب در حالت های مختلفی با تعارض مواجه می شویم؛ این تعارض می تواند با دیگر افراد، گروه های دیگر، یا درگیری در درون خودمان باشد. درنتیجه، تعارض به شیوه های مختلف بر رفتارها، احساسات و تصمیمات ما تاثیر می گذارد.

 تعریف تعارض

 ۱ – فرآیندی که در آن نوعی تلاش آگاهانه به وسیله “الف” انجام می‌شود تا تلاش‌های “ب” را از راه سد کردن راه او خنثی کند ، که در نتیجه آن “ب” را در مسیر دستیابی به هدف خود ناتوان کند یا “الف” بدان وسیله بر میزان منافع خود بیفزاید.

 ۲ – فرآیندی که زمانی آغاز می‌شود که یک فرد (گروه یا تیم) تصور می کند فرد (گروه یا تیم) دیگری در پی مقابله با او است یا می‌خواهد در راه رسیدن او به هدفش مانع ایجاد کند.

 نکات مهم در تعریف تعارض چیست؟

 ۱ – تعارض موضوعی ادراکی است. وجود آن به ادراک افراد از اینکه تعارض وجود دارد بستگی دارد ، هر چند در واقعیت تعارضی وجود نداشته باشد.

 ۲ – در تعارض مفاهیمی همچون مخالفت ، کمیابی و مانع وجود دارد :

• منافع ناهمسو یا ناسازگار بین دو یا چند نفر
• محدود و کمیاب بودن منابع (پول ، ارتقاء ، وجهه ، قدرت ، مقام و منزلت و …)
• انجام رفتار مانع زا (انسدادی) برای جلوگیری از رسیدن طرف مقابل به هدف مورد نظرش که این کار ممکن است به صورت آشکار یا پنهانی انجام شود.

 ۳ – ادراک تضاد ، مخالفت ، کمیابی ، ایجاد مانع برای دیگری ، وجود داشته باشد.

 بنابراین : ” تعارض فرآیندی است که بر اساس آن شخص “الف” در عمل از راه ایجاد مانع ، تلاش می کند تا جلوی دستیابی شخص “ب” به اهدافش را بگیرد.”

 اختلاف موجود در تعاریف تعارض

 در تعاریف گوناگونی که در مورد تعارض ارائه شده ، برخی بر تعارض آشکار شده تاکید دارند و برخی حالت بالقوه تعارض را در نظر می گیرند.

 ۱ – نیت تعارض

• عملی آگاهانه و با قصد و نیت عمدی است
• نتیجه اوضاع و شرایط حاکم و اتفاقی است

 ۲ – بروز تعارض

• تعارض باید آشکار شود یا بروز یابد
• به صورت بالقوه ممکن است

انواع تعارض در سازمان

نوعی از دسته بندی تعارض، بر اساس طرف‌های تعارض در سازمان می‌باشد. بر این اساس شش نوع تعارض در سازمان‌ها مشاهده می‌شود:

• تعارض درون فردی
• تعارض میان افراد
• تعارض درون گروهی
• تعارض میان گروهی
• تعارض میان سازمانها
• تعارض میان اشخاص و گروه‌ها

نمونه تعارض در سازمان

دو نمونه معمول تعارض در محيط كاری عبارتند از عدم توافق با رئيس یا مدیر بر سر طرح فعاليت هايی كه قرار است دنبال شوند و تنفر از یک یا چند تن از همكاران .

دیدگاه های موجود در مورد تعارض در سازمانها

 تعارض و اثربخشی سازمان

 به طور کلی دیدگاه هایی که در مورد تاثیر تعارض بر عملکرد سازمانی وجود دارد را می‌توان در قالب سه رویکرد اصلی طبقه بندی نمود:

1. دیدگاه سنتی
2. دیدگاه روابط انسانی
3. دیدگاه تعامل گرایان

 ۱ – دیدگاه سنتی در مورد تعارض

 از این دیدگاه همه تعارض ها بد هستند و تعارض بر اثربخشی سازمان اثر منفی دارد.

 تعارض موجب ایجاد اختلال در هماهنگی و کارگروهی لازم برای تحقق اهداف سازمان می شود.

 بر اساس این دیدگاه مدیر باید تلاش کند تعارضی بروز نکند و اگر هم بروز کرد به سرعت آن را برطرف کند.

 ۲ – دیدگاه روابط انسانی در مورد تعارض

 تعارض نتیجه طبیعی و غیر قابل اجتناب هر گروه و تیمی است.

 ضرورت نباید آن را بد دانست ، چون دارای امکان بالقوه مثبتی است که می تواند به عملکرد گروه و تیم کمک کند.

 ۳ – دیدگاه تعامل گرایان به تعارض

 بر اساس این دیدگاه تعارض ، ضرورتی اجتناب ناپذیر در سازمان است و ممکن است نتایج مطلوب یا نامطلوبی در پی داشته باشد.

 تعارض موقعی که منجر به جستجو و دستیابی به روش های بهتر انجام کارها شود ، و راضی بودن از وضع موجود را بر هم زند ، سازنده و مفید است.

 بر این اساس ، تغییر نیاز به یک محرک دارد و آن محرک تعارض است که نشان دهنده نارضایتی از وضع موجود است.

 بر اساس این دیدگاه ، کار مدیر ایجاد محیطی است که تعارض سازنده به وجود آید ، اما نباید اجازه بدهد که چنین تعارضی به حد افراطی برسد که به سازمان یا تیم و گروه آسیب برساند.

 بر اساس این دیدگاه تعارض سطوح متفاوتی دارد که سطوح کم یا زیاد آن نامطلوب و سطح متوسط آن بهینه و مطلوب است.

 وظیفه مدیریت ایجاد و حفظ سطح بهینه و مطلوبی از تعارض است. اگر تعارضی در سازمان خیلی زیاد باشد ، باید تعادل را کاهش دهد و اگر ناچیز باشد باید آن را تحریک کند.

 تعارض در سازمان، سازنده یا مخرب؟

 شاخص سازنده و یا مخرب بودن تعارض ، تاثیر آن بر عملکرد گروه و تیم است.

 بر این اساس ممکن است تعارضی که در یک گروه و تیم سازنده است ، در گروه و تیم دیگری بسیار مخرب باشد.

 انواع تعارض در سازمان از لحاظ مفید بودن

 الف – تعارض سازنده یا مفید

 تعارضی که از اهداف گروه و تیم حمایت می کند و عملکرد گروه و تیم را بهبود می بخشد.

ب – تعارض مخرب یا مضر

 تعارض هایی که مانع عملکرد گروه و تیم می شوند.

 مراحل فرایند تعارض

 مرحله ۱ : مخالفت بالقوه

 وجود شرایط خاصی در ارتباطات ، ساختار و عوامل شخصی می توانند زمینه ایجاد تعارض بین دو یا چند گروه را فراهم کنند.

 مرحله ۲ : بروز تعارض

 تعارض موضوعی ادراکی است. این به معنای آن نیست که با ادراک و یا آگاهی از تعارض ، تعارض بروز می کند. تنها هنگامی که افراد به صورت عاطفی درگیر مسئله شده باشند ، تعارض بروز پیدا کرده است.

 انواع تعارض در سازمان به لحاظ ادراکی

 ۱ – تعارض ادراک شده

 آگاهی یک یا چند طرف از وجود شرایطی که فرصت هایی برای بروز تعارض ایجاد می کنند.

 ۲ – تعارض احساس شده

 درگیری عاطفی با تعارض موجب ایجاد اضطراب ، تنش ، ناکامی و یا خصومت می شود.

 مرحله ۳ : قصد و رفتار تعارض

هنگامی که یک طرف عملی انجام دهد که مانع دستیابی طرف ‌مقابل به اهداف خود و یا کسب منافع بیشتر شود. مانند: نزاع ، کشمکش ، دخالت در امور دیگران ، پرخاشگری ، برخوردهای خشن ، اعتصاب ، آشوب و درگیری. چنین رفتارهایی باید آگاهانه و از روی قصد و نیت باشند تا تعارض آشکار و هویدا شود.

 مرحله ۴ : نتایج حاصل از تعارض

با توجه به میزان تعارض و تاثیری که می‌تواند بر عملکرد گروه و تیم بگذارد ، تعارض ممکن است نتایج سازنده یا مخرب در پی داشته باشد.

منابع تعارض در سازمان (ریشه های تعارض)

در این قسمت از مقاله به علل ایجاد تعارض در سازمان، گروه و تیم می پردازیم.

 ۱ – وابستگی متقابل وظیفه

 میزانی که دو گروه یا تیم سازمانی در مساعدت به یکدیگر ، دریافت اطلاعات ، موافقت بر سر کارها و دیگر فعالیت های هماهنگ کننده برای انجام وظایف تکراری به هم وابسته اند. وابستگی متقابل روابط بین گروه ها و تیم‌ ها را افزایش می دهد و آنها را مجبور به برقراری ارتباط و تعامل می کند.  روابط دوجانبه می‌تواند زمینه‌ساز تعارض و یا ایجاد روابط دوستانه شود.

 ۲ – وابستگی یک جانبه

در وابستگی یک جانبه توازن قدرت به هم می‌خورد و امکان ایجاد تعارض در سازمان بیشتر می شود. زیرا واحدها کم از انگیزه کمتری برای هماهنگی با واحد زیردست خود ، برخوردار است (مانند تعارض میان نمایندگان بیمه و شعبه مرکزی بیمه).

 ۳ – تفکیک افقی بیش از حد واحدها (گروه ها و تیم ها)

 اگر واحدها یا گروه ها و تیم های درون سازمان زیاد از هم تفکیک شوند ، وظایفی که هر کدام باید انجام دهند و خرده محیط هایی که هرکدام با آن در ارتباطند ، متفاوت تر خواهد شد. این امر موجب ایجاد تفاوت های داخلی مهمی بین واحدها یا گروه ها و تیم ها خواهد شد. زیرا اهداف ، گرایش‌های زمانی و فلسفه های مدیریتی متفاوتی بین واحدها به وجود می آید.

 ۴ – رسمیت ناکافی

 قوانین و مقررات از طریق حداقل سازی ابهام ، تعارض در سازمان را کاهش می دهند. رسمیت زیاد موجب استانداردسازی تعاملات و روابط بین افراد و واحدها یا گروه ها و تیم های مختلف سازمانی می شود و در صورت فقدان چنین قوانین و مقرراتی ، احتمال تعارض زیاد می شود.

 ۵ – وابستگی به منافع مشترک

 موقعی که دو یا چند واحد یا گروه و تیم به یک نوع منبع مشترک کمیاب (مانند : فضای فیزیکی ، تجهیزات ، منابع مالی ، خدمات ستادی و …) وابستگی داشته باشند ، امکان تعارض بالقوه بین آنها افزایش می یابد. موقعی که یک واحد یا گروه و تیم تصور می‌کنند که استفاده یک واحد از منابع کمیاب مانع استفاده آنها می شود ، امکان تعارض در سازمان زیاد می شود.

 ۶ – تفاوت در معیارهای ارزشیابی و سیستم‌های پرداخت

 اینکه بیشتر ارزشیابی و پرداخت های مدیریت بر عملکرد جداگانه هر واحد یا گروه و تیم تاکید دارند ، نه بر عملکرد ترکیبی یا کلی واحدها یا تیم ها و گروه ها ، موجب تعارض بیشتر می‌شود. مثلا واحد فروش به ازای حداکثر فروش واحد اعتبارات به ازای حداقل کردن زیان های مالی موسسه.

 ۷ – تصمیم گیری مشارکتی

تصمیم گیری مشارکتی فرصت زیادی برای اظهار اختلافات فراهم می‌کند و زمینه لازم برای آشکار شدن ناسازگاری ها و مخالفت ها را فراهم می کند. به ویژه زمانی که اختلاف نظرها بین مشارکت ‌کنندگان زیاد باشد.

 ۸ – عدم تجانس اعضاء

 اگر عدم تجانس بین اعضای گروه یا تیم زیاد باشد ، کمتر احتمال دارد که با یکدیگر به صورت روان و یکنواخت کار کرده و با هم همکاری نمایند. مانند : تفاوت در پیشینه ، ارزش ها ، تحصیلات ، سن ، الگوهای اجتماعی و …

 ۹ – عدم تناسب پست سازمانی با مقام و منزلت افراد

 وقتی به افراد پست یا مقامی داده شود که متناسب با شأن آنها نبوده یا در سلسله مراتب پست‌های سازمانی تغییرات یا اصلاحاتی صورت گیرد ، تعارض در سازمان تحریک ‌می شود. این یک موضوع ادراکی است و عواملی مثل سنوات خدمت ، سن ، تحصیلات ، میزان پرداخت و … در آن موثر است.

 ۱۰ – نارضایتی از نقش

 عدم تناسب مقام با فرد ، یعنی فرد توانایی ها و عملکرد خود را مستحق مقام و نقش مهم تری در سازمان یا گروه و تیم می داند. موقعی که فرد نقشی را می پذیرد ، امیدها و آرزوهایی برای خود مجسم می‌کند و اگر این ها برآورده نشوند ، موجب ایجاد تعارض در فرد می شود.

 ۱۱ – تحریف ارتباطات

موانع و مشکلات ارتباطی که منجر به بروز تعارض در سازمان می‌شوند:

• ارتباطات عمودی امکان ابهام یا تحریف در پیام را زیاد می کند
• تفاوت در ویژگی ها و پیشینه افراد موجب می‌شود که زبان کلامی متفاوتی داشته باشند
• استفاده از اطلاعات به عنوان یک منبع قدرت موجب محرمانه نگه داشتن آن می شود
• هنگامی که دوائر به دانش و اطلاعات یکدیگر بیشتر نیاز داشته باشند ، امکان تعارض ناشی از ارتباطات بیشتر می‌شود.

مدیریت تعارض در سازمان

 روش های کاهش تعارض در سازمان

 وقتی تعارف خیلی زیاد باشد ، مخرب خواهد بود و در این حالت باید از فنون کاهش تعارض استفاده نمود:

 ۱ – اهداف فراگیر

 هدف فراگیر ، هدف مشترکی است که مورد پذیرش دو یا چند واحد یا گروه و تیم می باشد و تحقق آن مستلزم به کارگیری منابع همه آن واحدها و مشارکت و همکاری بین آنها است. این چنین هدفی دو طرف در حالت تعارض را وادار می کند که برای تحقق این اهداف تعارض را کنار گذاشته و همکاری مبتنی بر اعتماد داشته باشند.

 ۲ – کاهش وابستگی دو طرفه بین واحدها

 کاهش وابستگی بین واحدهای متعارض ، مثلاً با تامین موجودی برای هر واحد. برای مثال می توان یک پست هماهنگی بین واحدهای متعارض ایجاد کرد که از سوابق هر دو واحد آگاه باشد.

 ۳ – توسعه منابع

 موقعی که کمبود منابع در دو طرف ایجاد نارضایتی می کند ، می‌توان با افزایش منابع در دسترس آنها ، این تعارض را حل کرد. این راه حلی فوق العاده مفید خواهد بود ، اما به دلیل محدودیت منابع سازمانی ، امکان استفاده از آن محدود است.

 ۴ – حل مسئله به صورت دو طرفه

 این روش معتبر ترین روش حل تعارض در سازمان و بین گروه ها و تیم ها است. و دو طرف را ملزم می کند تا برای حل مسئله رو در روی یکدیگر قرار گیرند و با همکاری مبتنی بر اعتماد مسئله را حل کنند.

• با استفاده از مشارکت و ارتباطات ، اختلاف ‌نظرها روشن شده و با هدف حل مسئله ، سوء تفاهم ها بررسی و رفع شوند.
• دو طرف متعارض باید بنشیند و درمورد وضعیت به وجود آمده بحث کنند.
• توجه به دیدگاه‌های مشترک دو طرف اهمیت زیادی دارد و می‌تواند به حل اختلافات کمک کند.

 ۵ – سیستم استیناف

 ایجاد یک سری مجاری رسمی برای ارائه شکایات توسط دو طرف درگیر و انجام یک سلسله اقدامات بر اساس شکایات ارائه شده.

• در این روش یک رئیس ، یک مدیر اجرایی بالاتر و یا یک شخص ثالث ، حقوق یکی از کارکنان و یا گروهی از آنان را تضییع شده ، جبران می نماید.
• مانند شکایات و پیگیری‌های اتحادیه های کارگری

 ۶ – اختیار رسمی

فرادست افراد یا گروه‌های متعارض از این اختیار رسمی برخوردار است که در مورد اختلاف بین آنها تصمیم گیری کند. زیردستان هرچند با این تصمیم مافوق خود موافق نباشند ، از آن تبعیت می کنند.

 ۷ – افزایش روابط متقابل

 تعامل مستمر افراد با یکدیگر باعث می شود که آنها منافع و پیوندهای مشترکی پیدا کنند و بر آن اساس با یکدیگر همکاری نمایند.

• انتقال افراد مشکل زا به واحدهای دیگر
• انتقال متقابل اعضای گروه‌های رقیب باعث ایجاد پیوند متقابل می شود.

 ۸ – معیارها و سیستم پاداش جامع سازمان

 ارزشیابی و پرداخت به واحدها بر اساس همکاری و عملکرد جمعی و گروهی موجب کاهش تعارض بین آنان خواهد شد. مانند طرح مشارکت کارکنان در سود یا سهام سازمان.

 ۹ – ادغام واحدهای متعارض

 در این روش واحدهای متعارض مرزهای خود را گسترش می دهند و منبع محرک تعارض در سازمان را جذب می کنند.

 فنون ایجاد تعارض سازنده در سازمان

 موقعی که سطح تعارض در سازمان خیلی کم باشد ، مدیران باید برای ایجاد تعارض سازنده از فنون تحریک تعارض استفاده کنند. این فنون عبارتند از :

 ۱ – ارتباطات

مدیران با تحریف و دستکاری پیامها و مجاری ارتباطی می‌تواند تعارض در سازمان ایجاد کنند:

• ایجاد ابهام در پیامها و ارائه پیام های تهدید آمیز به آنها (مانند احتمال تعطیلی کارخانه ، احتمال حذف یک گروه یا تیم و …)
• استفاده از ارتباطات غیر رسمی و شایعات

 ۲ – عدم تجانس

 اگر رکود و بی تحرکی در بین اعضای گروه و تیم متجانس ایجاد شده باشد ، می توان با افزودن افراد باتجربه در بین آنها تعارض ایجاد نمود. مانند ایفای نقش مخالف در مقابل نظرات و ایده های گروه بسیار متجانس (گروه فکری).

 ۳ – رقابت

 ایجاد موقعیت های رقابتی برای تحریک تعارض در سازمان ، گروه و تیم. مانند رقابت در فروش بین نمایندگان بیمه و واحدهای فروش و یا تغییر دادن ساختار از طریق افزایش تفکیک افقی.

منابع :

1 – کتاب رفتار سازمانی

نوسینده : استیفن پی. رابینز

ترجمه : دکتر علی پارسیان و دکتر محمد اعرابی

2 – کتاب رفتار سازمانی پیشرفته

نویسنده : دکتر ناصر عسگری

3 – khodshokofa.com

4 – mgtsolution.com

گردآوری :

حسین شکرگزار

غیاث الدین مشایی