آبان
مدیریت تغییر و تحول سازمانی
مفهوم پردازی تغییر و تحول سازمانی
منظور از تغییرات سازمانی تغییرات برنامه ریزی شده است که آگاهانه و هدف دارند. تغییرات و تحولات تصادفی و بی هدف در سازمان ، مورد نظر این مقاله نیست. ترس رهبران و مدیران اغلب منجر به وقوع بدترین اتفاقات می‌گردد. در این شرایط این وظیفه رهبران است که به طور دقیق میزان ابتکار عمل مدیریت را افزایش دهند و همچنین به کارمندان خود توضیح دهند که این فرآیند تغییر سازمانی چیست. رهبران و مدیران باید دانش واقعی داشته باشند تا بتوانند دامنه و میزان مشوق‌های تغییر سازمانی را برای اعضاء توضیح دهند.
تعریف تغییر سازمانی
تغییراتی برنامه ریزی شده و هدفمند در ساختار ، تکنولوژی ، فرآیندها و یا افراد به منظور ارتقای اثربخشی و موفقیت سازمان.
اهداف تغییرات سازمانی برنامه ریزی شده
- ارتقای توانایی سازمان در انطباق با تغییرات محیطی
- تغییر دادن رفتار کارکنان: آماده سازی آنان برای تغییر سازمانی و غلبه بر مقاومت در مقابل تغییر
- ارتقاء سطح کارایی و اثربخشی سازمان
مدیریت تغییر سازمانی : تلاش در جهت انجام تغییرات برنامه ریزی شده
مهارت مدیریت تغییر سازمانی
رویکرد مدیریت تغییر و تحول سازمانی بیانگر این است که کلید موفقیت تنها به وجود یک رهبر تحول گرا و مدیری که مهارت مدیر تغییر سازمانی را دارد وابسته نیست ، بلکه رفتار و حمایت افراد، گروه ها و تیم های داخل سازمان است که عامل تعیین کننده است.
دو دیدگاه در مورد تغییر سازمانی
الف – آب های آرام
بر اساس این دیدگاه سازمان همانند کشتی بزرگی است که از دریای آرام عبور می کند و ناخدا و کارکنان بارها از این دریا گذشته اند و آن را به خوبی می شناسند ، هر از چند گاهی نیز کشتی با طوفان روبرو می شود و با واکنش به آن به حالت تعادل و طبیعی برمی‌گردد.
بر این اساس تغییرات حالتی اتفاقی دارند و سازمان باید در مقابل آنها عکس العمل مناسبی نشان دهد.
ب – آب های ناآرام
سازمان همانند قایقی بزرگ در رودخانه ای پر تلاطم و ناآشنا حرکت می کند که مسیر آن همواره طوفانی و با موانع بسیار و آب‌های خروشان همراه است. بر این اساس تغییر سازمانی پدیده‌ای طبیعی است و مدیر باید پیوسته با آن دست و پنجه نرم کند.
بر اساس این دیدگاه تغییراتی که سازمان ها با آن مواجه اند بسیار پیچیده ، سریع و غیرقابل پیش بینی اند ، و سازمانها باید از انعطاف پذیری بالایی برخوردار باشند تا بتوانند خود را با شرایط جدید وفق دهند.
سطوح تغییر سازمانی
۱ – تغییر در سطح فردی
تغییراتی که با هدف اثرگذاری بر رفتار و نگرش افراد و گروهها یا تیم ها در سازمان انجام می شود. روش ها : آموزش ، جامعه پذیری ، انجام مشاوره.
۲ – تغییر در سطح گروهی
تغییر های گروهی که با روشهای آموزش حساسیت ، بررسی بازخورد ، مشاوره فرایند انجام می شوند.
۳ – تغییر در سطح ساختاری
ایجاد تغییر در الگوهای اختیار ، دسترسی به اطلاعات ، تخصیص پاداش ، تکنولوژی و …
گام های مدیریت تغییر سازمانی
الف – عوامل تعیین کننده تغییر سازمانی
عوامل متعدد درون سازمانی و برون سازمانی وجود دارند که ایجاد تغییر برنامه ریزی شده توسط سازمان را ضروری می سازند:
۱ – تغییر در اهداف
با تغییر در اهداف و استراتژی های سازمان ساختار نیز که ابزاری برای تحقق اهداف سازمانی است ، تغییر می کند. مثلاً سازمانی که استراتژی تنوع در محصول و نوآوری را در پیش می‌گیرد باید ساختار خود را منعطف و پیچیده کند.
۲ – خرید تجهیزات جدید
استفاده از تکنولوژی های سرمایه بر موجب استانداردسازی ، استفاده بیشتر از ماشین آلات به جای نیروی کار و نیاز به سرپرستان کمتر می‌شود.
۳ – کمیابی نیروی کار
کمبود افراد متخصص مورد نیاز سازمان ، مانند تحلیلگران سیستم باعث می شود سازمان برای به کارگیری آنها انعطاف پذیری زیادی داشته باشد. مانند مشارکت در تصمیم گیری ، نظارت کمتر بر آنها و قوانین و مقررات کمتر.
۴ – استقرار یک سیستم پیشرفته پردازش اطلاعات
بهبود سیستم پردازش اطلاعات موجب می شود که مدیران اختیار را غیر متمرکز نموده و همزمان کنترل را نیز حفظ کنند.
۵ – مقررات دولتی
افزایش و کاهش مقررات دولتی ، ممکن است موجب تغییر در ساختار سازمان شود. مانند مقررات زدایی در صنایع بانکداری ، قوانین جدید در صنعت بیمه و … که موجب تنوع گرایی ، ادغام ، انحلال و سازماندهی مجدد آنها شده است.
۶ – اقتصاد
تغییرات اقتصادی مثل تغییر در نرخ بهره موجب تغییر ابعاد ساختاری می شود (مثل هزینه نگهداری موجودی ها)
۷ – اتحادیه گرایی
موقعی که کارکنان سازمان به عضویت اتحادیه ها در می آیند ، روابط کار متمرکز می‌شود و مذاکرات دسته جمعی ضرورت می یابد.
۸ – افزایش فشار گروه های حمایت از مصرف کننده
موجب ایجاد تغییراتی مثل توسعه بخش روابط عمومی ، دایره کنترل کیفیت و جستجوی روش هایی برای کاهش قیمت می شود.
۹ – ادغام یا تملک
موجب سازماندهی مجدد به صورت حذف برخی واحدها ، ایجاد واحدهای جدید ، تعدیل نیرو و سایر عوامل ساختاری ناشی از افزایش اندازه.
۱۰ – تغییرات سریع در قیمت یا در دسترس بودن مواد اولیه
عدم وجود ثبات کافی در دسترسی به مواد اولیه موجب اهمیت یافتن مدیر اجرایی بخش خرید و یا تملک برخی عرضه کنندگان مواد اولیه می شود.
۱۱ – اقدامات رقبا
اقدامات رقبا موجب تغییر در استراتژی و به تبع آن تغییر در ساختار سازمانی می شود.
۱۲ – کاهش روحیه کارکنان
موجب منعطف ساختن ساختار برای بهبود روحیه کارکنان حرفه‌ای و سازماندهی مجدد مشاغل (توسعه شغلی ، غنی سازی شغلی و …) برای کارکنان غیر حرفه‌ای.
۱۳ – افزایش ترک خدمت
جلوگیری از ترک خدمت افراد لایق ، طراحی مجدد شغل ، اصلاح سیستم حقوق و دستمزد و پاداش ، استفاده از طرح‌های تشویقی را ضروری می سازد.
۱۴ – خصومت ناگهانی داخلی و خارجی
در هنگام خصومت های داخلی و خارجی می توان از تغییر ساختار برای رفع مشکل استفاده کرد. مثلاً ساختار به سمت تمرکز گرایش پیدا می‌کند.
۱۵ – کمبود نیروهای بالقوه برای پست‌های مدیریت اجرایی درون سازمان
در این حالت ممکن است سازمان تغییراتی ایجاد کند که در آن نیاز به مدیران اجرایی کمتر باشد.
۱۶ – کاهش شدید در سود
تغییراتی مانند جابجایی و جایگزینی کارکنان ، تحول در حوزه های دارای عملکرد ضعیف ایجاد و یا حذف بخش های جدید را ضروری می سازد.
به طور کلی تغییر در استراتژی ، اندازه ، تکنولوژی ، محیط و یا قدرت می توانند منبع تغییرات سازمانی باشند.
ب – عاملان اجرای تغییر سازمانی
عاملان اجرای تغییر سازمانی افراد صاحب قدرت و نفوذی هستند که به دنبال ایجاد تغییرات برنامه ریزی شده در سازمانند (مانند مدیران ارشد اجرایی ، متخصصین ستادی ، مشاوران سازمانی و …). هدف عاملان تغییر سازمانی می تواند عقلایی (برای بهبود اثربخشی سازمان) و یا سیاسی (برای اعمال فشار بر صاحبان قدرت و جانشین نمودن خود آنها) باشد. عاملان تغییر سازمانی با توجه به نیروهای آغاز کننده تغییر سازمانی ، استراتژی های خاصی برای ایجاد تغییر در سازمان انتخاب می‌کنند.
بر اساس دیدگاه قدرت – کنترل ، تصمیم گیری در سازمان ها همیشه به صورت عقلایی و عاری از ارزش نیست. سوابق و منافع عاملان تغییر سازمانی ، نقش مهمی در چگونگی درک موقعیت و تلاش برای ایجاد تغییر سازمانی دارد. مثلاً :
سوابق
مدیر بازاریابی نقش بازاریابی را در اثربخشی سازمان بیشتر می داند و مدیر منابع انسانی نقش منابع انسانی را.
منافع
صاحبان و قدرت دست به تغییراتی می زنند که منافع آنها در سازمان بیشتر تثبیت و تامین شود. در این راه ممکن است از مشاوران و متخصصین خارج از سازمان نیز برای تایید نظرات خود استفاده کنند.
ج – استراتژی های ایجاد تغییر سازمانی
در اینجا منظور از استراتژی ، انتخاب شیوه‌ای است که به کمک آن ها فرایند تغییر سازمانی اعمال می‌شود.
استراتژی های تغییر سازمانی
۱ – ایجاد تغییر در افراد
ایجاد و توسعه رفتارها و نگرش هایی در افراد و گروهها و تیم های سازمان که به بهبود عملکرد کمک می کند.
۲ – ایجاد تغییر در ساختار
مانند ایجاد تغییر در نحوه اختیارات ، تخصیص پاداش ها ، زنجیره فرمان ، میزان رسمیت ، افزایش یا کاهش پستها ، دوایر و یا بخش ها.
۳ – ایجاد تغییر در تکنولوژی
شامل تغییر در تجهیزات ، وابستگی‌های متقابل کاری بین کارکنان و تغییرات فنی – اجتماعی.
۴ – ایجاد تغییر در فرآیندهای سازمانی
مانند فرایندهای تصمیم گیری و یا الگوهای ارتباطی و یا نحوه هماهنگی در سازمان و یا ایجاد گروه های کاری درون یک بروکراسی ماشینی برای ایجاد مشارکت در تصمیم گیری.
د – اجرای تغییر سازمانی
پس از اینکه عامل تغییر سازمانی ، نیروهای ایجاد کننده تغییر را شناسایی نمود و مشخص ساخت که چه چیزی باید تغییر داده شود ، چگونگی اجرای تغییر سازمانی و نحوه توزیع قدرت مورد توجه قرار می‌گیرد.
توزیع قدرت
در مرحله ایجاد تغییر سازمانی ، تصمیم گیری در مورد اینکه تغییر چگونه باید اجرا شود ، در پیوستاری قرار می گیرد که :
- در یک سر آن مدیریت عالی به صورت متمرکز تصمیم می گیرد که چه چیزی باید تغییر کند و چگونه تغییر داده شود.
- در سر دیگر پیوستار تفویض اختیار قرار دارد که زیردستان در شناسایی مسئله و ارائه و انتخاب راه حل مشارکت دارند.
- در نقطه میانی پیوستار ، قدرت تصمیم گیری در اختیار مدیریت عالی بوده و به زیردستان اجازه مشارکت می دهد.
فرایند تغییر سازمانی (تحول سازمانی)
فرایند اجرای تغییر سازمانی شامل سه مرحله است :
۱ – خروج از انجماد
ایجاد آمادگی برای تغییر و غلبه بر مقاومت در مقابل تغییر (پذیرش تغییر سازمانی)
۲ – تغییر
تغییر مورد نظر در رفتار یا نگرش.
۳ – انجماد مجدد
تثبیت و پایدار کردن تغییر سازمانی ایجاد شده و جلوگیری از بازگشت به حالت قبلی.
مرحله اول : خروج از انجماد
وضع موجود به عنوان یک حالت تعادل محسوب می شود و همیشه تغییری که موجب برهم خوردن تعادل موجود شود ، با مقاومت همراه می‌شود. برای ایجاد تغییر سازمانی ابتدا باید بر فشارهای حاصل از مقاومت های فردی و گروهی غلبه نمود و پذیرش تغییر سازمانی را تسهیل کرد.
روش های غلبه بر مقاومت در مقابل تغییر سازمانی
- افزایش نیروهای وادارنده که رفتار را از حالت موجود خارج کنند.
- کاهش نیروهای بازدارنده که مانع حرکت از تعادل موجود می شوند
- ترکیبی از هر دو روش
افزایش پرداخت ها و تشویق ها ، آموزش ، مشاوره کارکنان برای اطمینان از اینکه تغییر سازمانی ، تهدیدی برای آنها به همراه ندارد.
تاکتیک های غلبه بر مقاومت کارکنان در مقابل تغییر سازمانی
۶ تاکتیک برای غلبه بر مقاومت کارکنان در مقابل تغییر سازمانی
مرحله دوم : تغییر
پس از این که خروج از انجماد انجام شد ، عامل تغییر یک یا چند استراتژی و برنامه تغییر سازمانی را به اجرا می گذارد.
دو رویکرد برای ایجاد تغییر سازمانی
برای اجرای تغییر سازمانی می توان از دو رویکرد مشارکتی یا اجباری استفاده کرد:
مرحله سوم : انجماد مجدد
هدف از این مرحله تثبیت کردن حالت جدید به وسیله تعادل نیروهای پیش برنده و بازدارنده است. پس از انجام موفقیت آمیز تغییر سازمانی ، لازم است وضعیت جدید چنان تثبیت شود که بتواند در طی زمان پایدار باشد ، در غیر این صورت تغییر سازمانی فقط برای مدت کوتاهی دوام خواهد داشت و کارکنان سعی خواهند کرد که وضعیت را به حالت تعادل اولیه بازگردانند.
عوامل تعیین کننده میزان تداوم تغییر سازمانی
- سیستم تخصیص پاداش
- وجود افراد تضمین کننده طرح تغییر سازمانی که به آن مشروعیت ببخشد (در سطوح مدیریت عالی)
- پذیرش کارکنان
- تعهد کارکنان نسبت به تغییر سازمانی و مشروعیت آنان
در مدیریت تغییر باید به صورت سیستمی به سازمان نگاه کرد و مجموعه عوامل و اجزاء را در نظر گرفت. زیرا تغییر زمانی موفقیت آمیز خواهد بود که همه اجزاء سیستم از تلاش برای ایجاد تغییر سازمانی حمایت و پشتیبانی کنند.
روش های توسعه سازمانی
الف – روش های ساختاری
تلاش برای ارگانیک ، پویا و انسانی تر نمودن سازمان
۱ – تجدید ساختار
-
از نظر افقی گسترده تر
مزایا:
- منافع اقتصادی بیشتر: کاهش ارتفاع هرم سازمانی = کاهش هزینه ها
- کاهش سطوح مدیریتی = بهبود ارتباطات
- افزایش حیطه نظارت ، آزادی عمل کارکنان
-
تصمیم گیری غیر متمرکز
مزایا :
- تعادل در توزیع قدرت
- افزایش آگاهی کارکنان = ابراز راه‌حل‌های جدید
- کنترل بیشتر کارکنان بر کار خود
-
ساختار ارگانیک پویا و انسانی
- مستقل
- در کنار دیوان سالاری
افزایش انعطاف پذیری و واکنش در برابر تغییر سازمانی
۲ – سیستم مبتنی بر پاداش های جدید
- استفاده از اصول شرطی کردن عامل برای اصلاح رفتار
- پرداخت بر اساس عملکرد (به جای ساعتی و ماهیانه)
- پرداخت بر اساس عملکرد گروه و یا سازمان
۳ – تغییر فرهنگ سازمانی
تلاش برای ارائه ارزش های جدید
ب – برنامه های مبتنی بر کاربرد تکنولوژی
تغییر در کارهای واقعی افراد و شیوه انجام کارها
-
طراحی مجدد شغل
- کاهش کنترل
- تحمل بیشتر و تعارض
- ایجاد کانال های ارتباطی بازتر
- گردش کار
- توسعه شغلی
- غنی سازی شغلی
- گروه های کاری مستقل
- گروههای کاری خودگردان
-
سیستم های فنی – اجتماعی
توجه همزمان به هر دو عامل در طراحی شغل
- تکنولوژی : ابزار ، روش ها ، دانش و مهارت
- افراد و تعاملات آنان با یکدیگر
-
کیفیت زندگی کاری
برنامه های متعدد برای هدف :
- افزایش مشارکت کارکنان
- ایجاد محیط امن ، بدون تعصب و صمیمانه
- فراهم کردن امکانات رشد ، هویت یافتن و پیشرفت کارکنان
ج – برنامه های مبتنی بر رفتار ها و نگرش ها
تلاش برای تغییر رفتارها و نگرش های کارکنان از طریق فرایندهای ارتباطی ، تصمیم گیری و حل مسئله
- آموزش حساسیت
- باز خورد نمودن نتیجه تحقیق
- مشورت در فرایندها
- تشکیل تیم
- بهبود روابط بین گروهی
روش های تغییر رفتاری و نگرشی
۱ – آموزش حساسیت
گروه های آموزشی (گروههای T) که به دنبال تغییر رفتار از طریق تعاملات گروهی غیر ساختار یافته و غیر رسمی است. در این روش افراد گروه شناخت فزاینده‌ای از خود و دیگران به دست می آورند و موجب افزایش همدلی با دیگران ، بهبود مهارت های گوش دادن ، گشودگی بیشتر و افزایش تحمل دیگران می‌شود.
۲ – باز خورد نمودن نتیجه تحقیق
استفاده از پرسشنامه هایی برای شناسایی اختلافات بین ادراکات اعضاء و راه حل های ارائه.
۳ – مشاوره در فرایندها (PC)
در این روش یک مشاور از خارج سازمان به مدیران سازمان کمک می‌کند تا بینش و دیدگاه درستی در مورد آنچه در سازمان در حال جریان است ، فراهم شود. این مشاور نقش یک راهنما را دارد و به مدیر کمک می کند تا مسائل و مشکلات را شناسایی و حل کند.
۴ – تشکیل تیم
در این روش تعاملات بالایی بین اعضای تیم ایجاد می‌شود تا اعتماد و گشودگی بین آنها افزایش یابد. اقدامات مورد نیاز برای اجرای این روش :
- هدف گذاری و اولویت بندی اهداف
- توسعه روابط بین فردی
- تجزیه و تحلیل نقش و مسئولیت های هر یک از اعضای تیم
- تجزیه و تحلیل فرآیند تیمی
۵ – بهبود روابط بین گروهی
در این روش تلاش می‌شود تا طرز فکرها ، قالبی اندیشیدن ها و برداشت ها و پنداشت های گروه ها از یکدیگر اصلاح شده و بهبود یابند.
فرایند حل مسائل بین گروهی
- گروه ها جدای از هم فهرستی از ادراکات خود تهیه می کنند
- این فهرست ها را تقسیم می کنند و در مورد آنها بحث می کنند
- دلایل سوء تفاهم ها را جستجو می کنند
- برای توسعه راه حل های جامع تلاش می کنند
نتایج توسعه و تحول سازمانی
نتایج تغییر سازمانی و تاثیر آن بر اثربخشی سازمان ممکن است مثبت ، منفی ، موقتی یا دائمی باشد و این به چگونگی انجام مراحل قبلی بستگی دارد. تغییر فرایندی پویاست و نیاز به تغییر ، دائمی و پیوسته است. یعنی نیروهای ایجاد کننده تغییر دائماً در حال اقدام و تغییر می باشند و عامل تغییر سازمانی باید آن ها را شناسایی کرده و تغییری به موقع و مناسب اعمال کند.
تاثیر ابعاد ساختاری بر تغییر سازمانی
ساختار سازمان ها تاثیر مهمی در نحوه اجرای تغییر دارد. در ادامه به بررسی رابطه تغییرسازمانی با ابعاد ساختار پرداخته می شود :
الف – پیچیدگی ساختار
هر چه سازمانی پیچیده تر باشد نیاز به تغییر برنامه ریزی شده در آن بیشتر خواهد بود. و این به دلیل افزایش نیاز به هماهنگی ، افزایش امکان تعارض و همچنین تمایل متخصصان برای پیشرفت با اجرای تغییرات موفقیت‌آمیز است.
اصول یا مفروضات
- اگر سازمان نسبتاً پیچیده باشد و تعداد زیادی از دوایر و واحدها در تصمیم گیری مشارکت داشته باشند ، برای تغییر سازمانی ، ریسک و عدم اطمینان کمی وجود خواهد داشت (جابجایی ریسک).
- هرچه پیچیدگی بیشتر شود ، انتظارات و خواسته های گروهها و تیم‌های مختلف نیز بیشتر و متنوع تر می شود ، لذا عامل تغییر سازمانی برای خروج از انجماد ، نیاز بیشتری به ارتباطات اثربخش دارد.
- هرچه پیچیدگی بیشتر باشد ، تعداد گروه ها و تیم هایی که تحت تاثیر قرار خواهند گرفت بیشتر خواهد شد ، لذا امکان مقاومت بیشتر و امکان پذیرش تغییر سازمانی کمتر خواهد شد.
- تغییراتی که مزایای ناشی از آن به گروه های فرعی بیشتری می رسد ، بیشتر از تغییراتی که مزایای آن به یک گروه واحد محدود می شود ، مورد پذیرش قرار می گیرد.
- تجزیه استراتژی تغییر سازمانی به بخش های کوچکتر ، به گروه ها و تیم‌های مختلف اجازه می‌دهد که برای تحقق تغییر مربوط به خودشان بیشتر تلاش کنند.
- هرچی پیچیدگی بیشتر باشد ، استراتژی تغییر سازمانی باید بیشتر منعطف باشد تا بتواند با الزامات گوناگون تطبیقی یابد.
ب – رسمیت
رابطه بین میزان رسمیت و میل به تغییر سازمانی معکوس است.
اصول یا مفروضات
- رسمیت بیشتر موجب خشکی و عدم انعطاف پذیری سازمان ، تثبیت و تقویت وضعیت موجود افزایش قابلیت پیش‌بینی در سازمان می شود و این ویژگی ها جریان تغییر سازمانی را کند می‌کنند.
- هرچه رسمیت سازمان بیشتر باشد ، انجام تغییرات بنیادین در آن دشوارتر و طولانی تر می شود ، زیرا باید توسط مقررات بیشتری مشروعیت یابد و در صورتیکه تغییر سازمانی موفقیت آمیز نباشد آن را به سیستم قوانین سازمان نسبت می دهند.
- رسمیت زیاد تغییراتی را جذاب می داند که بتوان مجدداً برای آنها قوانین و مقررات مشخصی تدوین نمود.
- رسمیت بالا و موانع زیادی برای تغییر سازمانی ایجاد می‌کند و جریان تصمیم و پذیرش آن را کند می‌کند.
- هرچه تغییر با قوانین سازمان سازگاری بیشتری داشته باشد ، مقاومت در مقابل آن کمتر و پذیرش و پذیرش تغییر سازمانی بیشتر است.
ج – تمرکز
تمرکز با تغییر برنامه ریزی شده رابطه معکوس دارد.
- بر اساس دیدگاه قدرت – کنترل ، این به نفع ائتلاف حاکم بر سازمان است که از تغییر جلوگیری کنند ، چون تغییر ساختار توزیع فعلی قدرت را برهم می‌زند.
منابع :
1 – کتاب رفتار سازمانی
نوسینده : استیفن پی. رابینز
ترجمه : دکتر علی پارسیان و دکتر محمد اعرابی
2 – کتاب رفتار سازمانی پیشرفته
نویسنده : دکتر ناصر عسگری
3 – gladcherry.org
4 – iranmodir.com
گردآوری :
حسین شکرگزار
غیاث الدین مشایی
