ﺭﻫﺒﺮی ﺗﺤﻮل

مقدمه

ﺩﺭ ﻛﺘﺎﺏ “ﺭﻫﺒﺮی ﺗﺤﻮﻝ” ، ﺁﻗﺎی ﻛﺎﺗﺮ ﺍﺳﺘﺎﺩ ﺩﺍﻧﺸﮕﺎﻩ ﻫﺎﺭﻭﺍﺭﺩ ، ﺍﻳﺪﻩﻫﺎی ﻓﻮﻕﺍﻟﻌﺎﺩﻩﺍی ﺭﺍ ﺍﺭﺍﺋﻪ میﺩﻫـﺪ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﺳﺎﺩگی ﻗﺎﺑﻞ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﺑﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﻭ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﺳﺖ ﻭ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻛﺎﺭﺑﺮﺩی میﺑﺎﺷﺪ. ﺍﻳﻦ ﻛﺘـﺎﺏ ﺩﺭ ﺣﻘﻴﻘـﺖ ﻧﻘﺸـﻪ ﺟﺎﻣﻊ ﻭ ﻛﺎﻣلی ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺧﻮﺍﻧﻨﺪﻩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻫﺪﻑ ﺗﺤﻮﻝ ﺭﻫﻨﻤﻮﻥ میﺳﺎﺯﺩ.

ﺍﺳـﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺍﻳـﻦ ﻛﺘـﺎﺏ ﻣﻮﺟـﺐ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ می شود. ﻛﺎﺗﺮ ﺍﺯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎی ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻥ ﻛﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﺤﻮﻝ می شود ﻧﺎﻡ می برد. ﺍﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﺷﺎﻣﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﺩهی ﻣﺠﺪﺩ ، ﻣﻬﻨﺪسی ﻣﺠﺪﺩ ، ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺠﺪﺩ ﺍﺳـﺘﺮﺍﺗﮋیﻫـﺎ ، ﺍﺩﻏـﺎﻡ ﺷـﺮﻛﺖﻫـﺎ ، ﻛﻮچک ﺳﺎﺯی ، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰی ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻭ ﻃﺮﺡﻫﺎی ﻧﻮ فرهنگی می باشند. ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻏﺎﻟﺒا ﺩﺭ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻋﻠﺖ ﺷﻜﺴﺖ ﺩﺭ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﺤﻮﻝ ، ﻓﻬﺮﺳتی ﺍﺯ ﺍﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺕ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺷﺪﻩ ﺗﻬﻴﻪ می کنند ﻭ ﺁﻥ ﺭﺍ ﻋﻠﺖ ﺷﻜﺴﺖ ﺑﺮ می ﺷﻤﺎﺭﻧﺪ.

 ﺍﻳﻦ ﻛﺘﺎﺏ ﺩﺭ ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪﻩ ﻣﺜﺎﻝ ﻭ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﺁﻧﭽﻪ ﺟﻮﺍﺏ میﺩﻫـﺪ ﻭ ﺁﻧﭽﻪ ﺳﻮﺩﻣﻨﺪ ﻧﻴﺴﺖ. ﻭ ﻧﻴﺰ ﺑﺤﺚ ﺗﺤﻮﻝ ﺑﻪ ﻣﻮﺗﻮﺭ ﻣﺤﺮﻛﻪ ﺁﻥ یعنی ﺭﻫﺒﺮی ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺩﺍﺩﻩ ﺷﺪﻩ ﻭ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ میﺭﺳﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭی ﺍﺯ یک ﺫﻫﻨﻴﺖ ﺻﺮﻑ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮﺍی ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﺤﻮﻝ ، علی رغم ﺣﻀـﻮﺭ ﺍﻓـﺮﺍﺩ کیفی ﺩﺭ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺁﻥ ، ﺗﺤﻮﻝ ﺭﺍ ﺑﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﺍﺟﺘﻨﺎﺏﻧﺎﭘﺬﻳﺮی ﺭﻭﺑﻪﺭﻭ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﻛﺮﺩ. ﺍﻳﻦ ﻛﺘﺎﺏ ﺩﺭ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻣﻘﻮﻟﻪﻫﺎی ﻓﺸﺎﺭ ﺑﺮﺍی ﺗﺤﻮﻝ ، ﺗﻔﺎﻭﺕ ﺭﻫﺒﺮی ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ، ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺳﺎﺯﻣﺎنی ﻭ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻧﻮﻳﻦ ﺭﺍ ﻋﻤﻴﻖﺗﺮ ﻭ ﻛﺎﻣﻞﺗﺮ ﺑﺮﺭسی ﻭ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﻛﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ.

ﺑﺨﺶ ﺍﻭﻝ: ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺗﺤﻮﻝ ﻭ ﺭﺍﻩ ﺣﻞ ﺁﻥ

ﭼﺮﺍ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺷﻜﺴﺖ میﺧﻮﺭﻧﺪ؟ ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺍﺟﺘﻨﺎﺏ ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﺍﺳﺖ. ﺑﺮﺍی ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ ﻭ ﻛﺎﻣﻴﺎبی ، ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺿﺮﻭﺭی ﺍﺳﺖ ﻭ ﺳﺎﺯﻣﺎنی ﻛﻪ ﻧﺘﻮﺍﻧﺪ ﺍﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ﺻﺤﻴﺢ ﻭ ﻣﻨﻄﺒﻖ ﺑﺎ ﺁﺭﻣﺎﻧﺶ ﺑﻪ ﺍﺟﺮﺍ ﮔﺬﺍﺭﺩ ، ﻧﺎﮔﺰﻳﺮ ﺷﻜﺴﺖ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺧﻮﺭﺩ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨـﻪ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥﻫـﺎ ﺍﺷـﺘﺒﺎﻫﺎتی ﻣﺘـﺪﺍﻭﻝ ﻭ ﻣﺸـﺘﺮک ﺭﺍ ﻣﺮﺗﻜﺐ میﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺷﺘﺎﺏ ﺷﻜﺴﺖ ﺩﺭ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺭﺍ ﺗﺴﺮﻳﻊ میﻧﻤﺎﻳﺪ. ﺭﺍﻳﺞﺗﺮﻳﻦ ﺍﻳﻦ ﺍﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺕ ﺑـﻪ ﻗـﺮﺍﺭ ﺯﻳـﺮ ﺍﺳﺖ:

ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺍﻭﻝ

 ﺭﺍﺣﺖطلبی ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ

ﺍﻳﻦ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﻧﺎﺑﻮﺩﻛﻨﻨﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﺯﻳﺮﺍ ﺩﺭ ﻫﻨﮕﺎمی ﻛﻪ ﺳﻄﻮﺡ ﺭﺍﺣﺖطلبی ﺑﺎﻻﺳـﺖ ، ﺗﻐﻴﻴـﺮﺍﺕ ﻫﻤﻴﺸـﻪ ﺩﺭ ﺗـﺄﻣﻴﻦ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺧﻮﺩ ﺷﻜﺴﺖ میﺧﻮﺭﻧﺪ. ﻭﻗﻮﻉ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻪ ﻛﺎﺳﺘﻦ ﺭﺍﺣﺖطلبی ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺩﻧﺒـﺎﻝ ﺩﺍﺭﺩ ﻣـﺪﻳﺮﺍﻥ ﺭﺍ ﻓﻠـﺞ میﻛﻨﺪ؛ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺣﺎﻟﺖ ﺗﺪﺍﻓﻌﻲ میﮔﻴﺮﻧﺪ؛ ﺍﺧﻼﻗﻴﺎﺕ ﺗﻀﻌﻴﻒ می شود؛ ﻳﺎ ﺣتی ﺑﺪﺗﺮ ﺍﺯ ﺁﻥ ، ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺿﺮﻭﺭﺕ ﺭﺍ ﺑـﺎ ﻧﮕﺮﺍنی ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ میﮔﻴﺮﻧﺪ ﻭ ﺑﺎ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﺍﺩﻥ ﻧﮕﺮﺍنی ﺧﻮﺩ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺳﺒﺐ میﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺍﻳﺸﺎﻥ ﻋﻤﻴﻖﺗﺮ ﺑﻪ ﺳـﻨﮕﺮ ﺍﻣﻦ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪﻩ ﺧﻮﺩ ﻓﺮﻭ ﺭﻭﻧﺪ ﻭ ﺣتی ﻣﻘﺎﻭﻣﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮی ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﺸﺎﻥ میﺩﻫﻨﺪ.

ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺩﻭﻡ

 ﻧﺎﻛﺎمی ﺩﺭ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﺋﺘﻼﻑﻫﺎی ﻗﺪﺭﺗﻤﻨﺪ

ﺑﺮﺍی ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖﺁﻣﻴﺰ ﺍﻳﺠﺎﺩ تیمی ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻣﺮﻛﺐ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﺭﺷﺪ ، ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺨﺶﻫﺎ ﻳﺎ ﺭﺅﺳﺎی ﺍﺩﺍﺭﺍﺕ ، ﺑﻪ ﻋﻼﻭﻩ ﺗﻌﺪﺍﺩی ﺩﻳﮕﺮ ﺍﺯ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﻣﺘﻌﻬﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ ، ﺿﺮﻭﺭی ﺍﺳﺖ. ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎیی ﻛﻪ ﻓﺎﻗﺪ یک ﺍﺋﺘﻼﻑ ﺑﻪ ﺣﺪ کافی ﻧﻴﺮﻭﻣﻨﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ ، ﺑﺮﺍی ﻣـﺪتی ﭘﻴﺸـﺮﻓتی ﻇـﺎﻫﺮی ﺧﻮﺍﻫﻨـﺪ ﺩﺍﺷﺖ. ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎنی ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﺪ ﻳﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻬﻨﺪسی ﻣﺠﺪﺩ ﺭﺍﻩﺍﻧﺪﺍﺯی ﺷﻮﺩ ، ﺍﻣـﺎ ﺩﻳـﺮ ﻳـﺎ ﺯﻭﺩ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎی ﻣﺨﺎﻟﻒ ، ﭘﺎﻳﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﻋﻤﻞﻫﺎیی ﺭﺍ ﺳﺴﺖ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﻛﺮﺩ. ﺩﺭ ﭘﺸﺖ ﺻﺤﻨﻪ ﻣﺒﺎﺭﺯﻩ ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﻳﺎ ﻛﻤﻴﺘﻪ ﺿﻌﻴﻒ ﺑﺎ ﺳﻨﺖ ﻭ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻛﻮﺗﺎﻩﻣـﺪﺕ ، ﻫﻤـﻮﺍﺭﻩ ﺳـﻨﺖ ﻭ ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ ﻣﺎﻧﻊ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ میﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭی ، ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺭﻓﺘﺎﺭی ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻭﺭﺩ.

ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺳﻮﻡ

ﺩﺳﺖ ﻛﻢ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻗﺪﺭﺕ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ

ﺍﺯ ﺑﻴﻦ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻥ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺍﻏﻠﺐ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻣﻮﻓﻖ ﺩﻳﺪﻩ میﺷﻮﻧﺪ ، ﻫﻴﭻ یک ﺑﻪ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺧﺮﺩﻣﻨﺪﺍﻧﻪ ﻭ ﻣﻌﻘﻮﻝ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﻧﺪﺍﺭﻧﺪ. ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺑﺎ ﻫﺪﺍﻳﺖ ﻭ ﻫﻤﺴﻮ ﻛﺮﺩﻥ ﻭ ﺍﻟﻬﺎﻡ ﺑﺨﺸﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫـﺎی ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﻧﻘـﺶ مهمی ﺩﺭ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻭﺭﺩﻥ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻣﻔﻴﺪ ﺩﺍﺭﺩ. ﺑﻌﻀﻲ ﺍﺯ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺎ ﺩﺭک ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﻐﻴﻴﺮ ، ﺳﻌﻲ میﻛﻨﻨﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﺸﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﻪﺁﺭﺍمی ﺩﺭ ﭘﺸـﺖ ﺻـﺤﻨﻪ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﻛﻨﻨﺪ ﻭ ﺗﻌﻤﺪﹰﺍ ﺍﺯ ﻫﺮ بحثی ﺩﺭ ﺟﻤﻊ ﭘﺮﻫﻴﺰ ﻛﻨﻨﺪ. ﺑﺪﻭﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯی ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮیﻫـﺎ ﺭﺍ ﻫـﺪﺍﻳﺖ ﻛﻨﺪ ، ﻫﺮ ﺍﻧﺘﺨﺎبی ﻛﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﺎ ﺁﻥ ﻣﻮﺍﺟﻪ میﺷﻮﻧﺪ ، ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻣﺒﺎﺣﺜﺎتی ﭘﺎﻳﺎﻥﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ.

ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﭼﻬﺎﺭﻡ

 ﻋﺪﻡ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ کافی ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ

ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺍﺳﺎسی ﺑﺪﻭﻥ ﺟﻠﺐ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻭ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻣﻌﻤﻮﻻﹰ ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ. ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺍﮔﺮ ﺍﺯ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﻓﻌﻠﻲ ﺣتی ﺭﺍﺿﻲ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ ﻧﻴﺰ ﺣﺎﺿﺮ ﺑﻪ ﻓﺪﺍﻛﺎﺭی ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ، ﻣﮕﺮ ﺁﻥ ﻛﻪ منافعی ﺭﺍ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺩﻳﺪﻩ ﻭ ﻳﺎ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﭘﻴﺪﺍ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺷﺪنی ﺍﺳﺖ. ﺑﺪﻭﻥ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭی ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﺎﺕ ﻣﺆﺛﺮ نمیﺗﻮﺍﻥ ﻗﻠﻮﺏ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺭﺍ ﺗﺴﺨﻴﺮ ﻛﺮﺩ. ﻣﻬﻢ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﺭﻭﺷﻦ ﻭ ﻭﺍﺿﺢ ﻭ ﺑﺪﻭﻥ ﻫﻴﭻ شک ﻭ ﺷﺒﻬﻪﺍی ﺑﺮﺍی ﻛﺎﺭﻛﻨـﺎﻥ ﺗﺮﺳـﻴﻢ ﻭ ﺁﻧـﺎﻥ ﺭﺍ ﻛـﺎﻣﻼﹰً ﺩﺭ ﻣﺴﻴﺮ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﺁﻥ ﻛﻤﻚ ﻛﺮﺩ.

ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﭘﻨﺠﻢ

 ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻮﺍﻧﻊ ﺩﺭ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺟﺪﻳﺪ

ﺯﻣﺎنی ﻛﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ علیرغم ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭی ﺍﺯ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺟﺪﻳﺪ ، ﺍﺣﺴﺎﺱ می کنند ﻛـﻪ ﺩﺭ ﺭﺍﻩ ﺑـﺎ ﻣﻮﺍﻧـﻊ بزرگی ﺭﻭﺑﻪﺭﻭ ﻫﺴﺘﻨﺪ ، ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺑﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻮﺍﺟﻪ می شود. ﮔﺎهی مانع ﺗﺤﻮﻝ ، ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎنی ﺍﺳﺖ. ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪیﻫﺎی ﺿﻌﻴﻒ شغلی میﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺍﺛﺮ بخشی ﺭﺍ ﻛﺎﻫﺶ ﺩﻫﻨﺪ. ﻧﻈﺎﻡ ﺟﺒﺮﺍﻥ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻳـﺎ ﻧﻈـﺎﻡﻫـﺎی ﺍﺭﺯﺷـﻴﺎبی ﻋﻤﻠﻜـﺮﺩ میﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺭﺍ ﻭﺍﺩﺍﺭ ﺳﺎﺯﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻴﻦ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺟﺪﻳﺪ ﻭ ﻣﻨﺎﺑﻊ شخصی ﺩﺳﺖ ﺑﻪ ﺍﻧﺘﺨـﺎﺏ ﺑﺰﻧﻨـﺪ. ﺷـﺎﻳﺪ ﺑﺪﺗﺮ ﺍﺯ ﻫﻤﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎنی ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﺍﺯ ﺳﺎﺯﮔﺎﺭی ﺑﺎ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺟﺪﻳﺪ ﺍﻣﺘﻨﺎﻉ میﻭﺭﺯﻧﺪ ، ﻭ ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎیی میﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﺤﻮﻝ ﺩﺭ ﺗﻀﺎﺩ ﺍﺳﺖ. ﻫﺮ ﻭﻗﺖ ﻛﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺎﻫﻮﺵ ﻭ ﺧﻴﺮﺧﻮﺍﻩ ﺍﺯ ﻣﻮﺍﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﻣﻮﺍﻧـﻊ ﺍﺟﺘﻨـﺎﺏ ﻭﺭﺯﻧـﺪ ، ﻛﺎﺭﻛﻨـﺎﻥ ﺭﺍ ﺗﻀﻌﻴﻒ ﻭ ﺗﺤﻮﻝ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺭﻳﺸﻪ ﺗﺨﺮﻳﺐ میﻛﻨﻨﺪ.

ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺷﺸﻢ

 ﻧﺎﺗﻮﺍنی ﺩﺭ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﭘﻴﺮﻭﺯیﻫﺎی ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ

ﺗﺤﻮﻝ واقعی ﺯﻣﺎﻥﺑﺮ ﺍﺳﺖ. ﺍﮔﺮ ﺗﻼﺵ ﺑﺮﺍی ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﺤﻮﻝ ﻳﺎ ﺳـﺎﺧﺘﺎﺭﺩهی ﻣﺠـﺪﺩ ﻛﺴـﺐﻭﻛـﺎﺭ ﻓﺎﻗـﺪ ﺍﻫـﺪﺍﻑ ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ ﺳﻬﻞﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﻳﺎ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺑﺎﺷﻨﺪ ، ﻧﻴﺮﻭی ﻣﺤﺮﻛﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺭﻓﺖ. ﺍﻏﻠـﺐ ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﺑﻪ ﺗﻼﺵ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪﺕ ﺍﺩﺍﻣﻪ نمی دهند ﻣﮕﺮ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﭘﺲ ﺍﺯ ﻣﺪتی ﻛﻮﺗﺎﻩ ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎیی ﺍﺯ ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﻣـﻮﺭﺩ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭﺷـﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ. ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﺪﻭﻥ ﭘﻴﺮﻭﺯیﻫﺎی ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ ﺗﻼﺵ ﺭﺍ ﺭﻫﺎ میﻛﻨﻨﺪ ﻳﺎ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﻝ میﺍﻳﺴﺘﻨﺪ.

ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﻫﻔﺘﻢ

 ﺍﻋﻼﻡ ﺯﻭﺩﻫﻨﮕﺎﻡ ﭘﻴﺮﻭﺯی

ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﭘﺲ ﺍﺯ ﭼﻨﺪ ﺳﺎﻝ ﺗﻼﺵ ﻭ ﻛﺎﺭ ﺳﺨﺖ ﻣﺎﻳﻠﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺗﺤﻮﻝ ﺭﺍ ﭘﻴﺮﻭﺯﻣﻨﺪﺍﻧﻪ ﺍﻋﻼﻡ ﻛﻨﻨﺪ. علیرغم ﺁﻧﻜـﻪ ﺗﺠﻠﻴﻞ ﭘﻴﺮﻭﺯی ﻛﺎﺭ ﺧﻮبی ﺍﺳﺖ ، ﺍﻣﺎ ﻧﺒﺎﻳﺴتی ﺁﻥ ﺭﺍ ﭘﻴﺮﻭﺯی ﻛﺎﻣﻞ تلقی ﻛﺮﺩ ﻭ ﺍﻳﻦ یک ﺍﺷـﺘﺒﺎﻩ ﺍﺳـﺖ. ﺗﻐﻴﻴـﺮﺍﺕ ﺑﺎﻳﺴتی ﻋﻤﻴﻘًﹰًﺎ ﺩﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻣﺎنی ﻧﻔﻮﺫ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﻧﻬﺎﺩﻳﻨﻪ ﺷﻮﺩ ﻭ ﺍﻳﻦ ﺍﻣﺮ ﻣﻌﻤﻮﻻﹰ ٣ ﺗﺎ 10 ﺳﺎﻝ ﻃﻮﻝ میﻛﺸﺪ.

ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﻫﺸﺘﻢ

 ﻏﻔﻠﺖ ﺍﺯ ﺗﺜﺒﻴﺖ ﺗﺤﻮﻻﺕ ﺩﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ

ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻫﻨﮕﺎمی ﺟﺎ میﺍﻓﺘﺪ ﻭ ﺑﺎﺛﺒﺎﺕ میﮔﺮﺩﺩ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﺷﻴﻮﻩﺍی ﺑﺮﺍی ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺍﻣﻮﺭ ﺑﺮﺍی ﻫﻤﮕـﺎﻥ ﺩﺭﺁﻳـﺪ. ﺗـﺎ ﺯﻣﺎنی ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﺍﻣﺮ ﻋﻤﻴﻘﺎﹰً ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻧﻔﻮﺫ ﻧﻜﺮﺩﻩ ، ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺩﺭ ﻣﻌﺮﺽ ﭘﺴﺮﻓﺖ ﺍﺳﺖ.

ﺩﺭ ﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺩﻭ ﻋﺎﻣﻞ ﺩﺍﺭﺍی ﺍﻫﻤﻴﺖ ﻭﻳﮋﻩ ﻫﺴﺘﻨﺪ:

• ﺍﻭﻝ ﻛﻮﺷﺶ ﺁﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﺑﺮﺍی ﻧﺸﺎﻥ ﺩﺍﺩﻥ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ.
• ﺩﻭﻡ ﻧﮕﺮﺵ ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ.

ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎﻝ ﺍﺭﺗﻜﺎﺏ ﺍﻳﻦ ﻫﺸﺖ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎیی ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﺯﻳﺮ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺩﺍﺷﺖ:

1. ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋیﻫﺎی ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪﺧﻮبی ﺍﺟﺮﺍ نمیﺷﻮﺩ.
2. ﺑﺎ ﺍﺩﻏﺎﻡ ، ﻫﻢﺍﻓﺰﺍیی ﻣﻮﺭﺩ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ نمیﺁﻳﺪ.
3. ﻣﻬﻨﺪسی ﻣﺠﺪﺩ ﺑﺎ ﺻﺮﻑ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻭ ﺯﻣﺎﻥ ﺯﻳﺎﺩی ﺻﻮﺭﺕ میﭘﺬﻳﺮﺩ.
4. ﻛﻮﭼﻚﺳﺎﺯی ﺑﺎﻋﺚ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ نمیﺷﻮﺩ.
5. ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﺍﺭﺗﻘﺎی ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺑﺎﺭ نمیﺁﻭﺭﺩ.

ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻮﻓﻘﺖﺁﻣﻴﺰ ﻭ ﻧﻴﺮﻭی ﻫﺪﺍﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪﻩ

ﺍﻓﺮﺍﺩی ﻛﻪ ﺩﺭ ﻛﺎﺭ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻮﻓﻖ ﻧﺒﻮﺩﻩﺍﻧﺪ ، ﻧﮕﺎهی ﺑﺪﺑﻴﻨﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﺁﻥ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺭﺍﺟـﻊ ﺑـﻪ ﻫـﺪﻑ ﺁﻥ ﺗﺮﺩﻳـﺪ ﺩﺍﺭﻧـﺪ. ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺭﺍ ﻧﻴﺮﻧﮓﺑﺎﺯ میﺩﺍﻧﻨﺪ. ﺍﻳﻦ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻫﻨﮕﺎمی ﻛﻪ ﻛﺎﺭ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺭﺍ ﺁﻏﺎﺯ می کنند ، ﺍﻏﻠـﺐ ﻣﺮﺗﻜـﺐ ﺍﺷـﺘﺒﺎﻫﺎﺕ ﻭﺣﺸﺘﻨﺎکی میﺷﻮﻧﺪ. ﺩﻟﻴﻞ ﺁﻥ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺠﺎﺭﺏ ﺗﻠﺦ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺑﺮﺍی ﭼﺎﻟﺶﻫـﺎی ﻣﺮﺑـﻮﻁ ﺑـﻪ ﺗﺤـﻮﻝ ﺁﻣﺎﺩﻩ ﻧﺴﺎﺧﺘﻪ ﺍﺳﺖ. ﭼﺎﻟﺶﻫﺎیی ﻛﻪ ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ ﺑﺎ ﺁﻥ ﻣﻮﺍﺟﻪ ﻫﺴـﺘﻴﻢ ﺑـﺎ ﮔﺬﺷـﺘﻪ ﺗﻔـﺎﻭﺕ ﺩﺍﺭﺩ.

 ﺍﻗﺘﺼـﺎﺩ ﺟﻬـﺎنی ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ ﻭ ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ ﺭﺍ ﺑﺮﺍی ﻫﻤﮕﺎﻥ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻭﺭﺩﻩ ﻭ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺭﺍ ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎﺭ ﻗﺮﺍﺭ میﺩﻫﺪ. ﻫﻴﭻ ﻓﺮﺩی ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎیی ﺩﺭ ﺍﻣﻨﻴﺖ ﺑﻪ ﺳﺮ نمیﺑﺮﺩ. برخی ﺍﺯ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺗﺼﻮﺭ میﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ نمیﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﻪﺳﺎﺩگی ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺯﻳﺎﺩی ﺑﻜﻨﻨﺪ. ﺍﻣﺎ ﺩﺭ ﻋـﻴﻦ ﺣـﺎﻝ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎی ﻣﻮﻓﻖ ﺩﺭ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﺭﻳﺎﻓﺘﻪﺍﻧﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧـﻪ ﺍﺳـﺘﺮﺍﺗﮋیﻫـﺎی ﺗـﺎﺯﻩ ﺍﺩﻏـﺎﻡ ، ﻣﻬﻨﺪسی ﻣﺠـﺪﺩ ، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻭ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﺩهی ﻣﺠﺪﺩ ﺭﺍ ﺩﺭ ﭘﻴﺶ ﮔﻴﺮﻧﺪ ، ﻛﻪ ﺑﺮﺍی ﺁﻧﻬﺎ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷﺪ. ﺁﻧﻬﺎ ﺍﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺕ ٨ ﮔﺎﻧﻪ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺣﺪﺍﻗﻞ ﻣﻤﻜﻦ ﺭﺳﺎﻧﺪﻩﺍﻧﺪ.

ﺑﺮﺭسی ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺁﻧﻬﺎ ﺩﻭ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ ﺭﺍ ﺁﺷﻜﺎﺭ میﺳﺎﺯﺩ:

• ﻧﺨﺴﺖ ﺗﺤﻮﻝﻫﺎی ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺩﺍﺭﺍی ﻓﺮﺍﻳﻨﺪﻫﺎی ﭼﻨﺪ ﻣﺮﺣﻠﻪﺍی ﺑﺮﺍی ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﻗﺘﺪﺍﺭ ﻭ ﺍﻧﮕﻴﺰﺵ ﺑﺎﺷﺪ.
• ﺩﻭﻡ ﺍﻳﻦ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺯﻣﺎنی ﺍﺛﺮﺑﺨﺶ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﺭﻫﺒﺮی ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﺎﻻ ﻭ ﻧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ عالی ﻫﺪﺍﻳﺖ ﺷﻮﺩ.

ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻫﺸﺘﮕﺎﻧﻪ ﺗﺤﻮﻝ

ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻫﺸﺘﮕﺎﻧﻪ ﺗﺤﻮﻝ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺪﺍﻡ ﺑﺎ ﻫﺸﺖ ﺧﻄﺎی اصلی ﻫﻤﺮﺍﻫﻨﺪ ﺑﻪ ﺷﺮﺡ ﺯﻳﺮ ﺍﺳﺖ:

1. ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﺿﺮﻭﺭﺕ ﻭ ﻓﻮﺭﻳﺖ
2. ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﺋﺘﻼﻑ ﺭﺍﻫﻨﻤﺎ
3. ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﻭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋی
4. ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺗﺤﻮﻝ ﺑﻪ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ
5. ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯی ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﺮﺍی ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺍﻗﺪﺍﻣﺎﺕ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ
6. ﺧﻠﻖ ﭘﻴﺮﻭﺯیﻫﺎی ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ
7. ﺟﻤﻊﺑﻨﺪی ﭘﻴﺮﻭﺯیﻫﺎ ﻭ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﺤﻮﻝ ﺑﻴﺸﺘﺮ
8. ﻧﻬﺎﺩﻳﻨﻪ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩﻫﺎی ﺟﺪﻳﺪ ﺩﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ

ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺭﻫﺒﺮی

ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺒﺎﺭﺗﻨﺪ ﺍﺯ: ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰی ، ﺑﻮﺩﺟﻪﺑﻨﺪی ، ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥﺩهی ، ﺗـﺄﻣﻴﻦ ﻧﻴـﺮﻭی ﺍﻧﺴـﺎنی ، ﻛﻨﺘﺮﻝ ، ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی ﻭ ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ. ﺩﺭ ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺭﻫﺒﺮی ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪﻫﺎیی ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖ ﺑﺮﺗﺮ ﻗﺮﺍﺭ میﺩﻫﺪ ﻳﺎ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺑﻪ نوعی ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﻣﻨﻄﺒﻖ میﺳﺎﺯﺩ. ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ ﺗﻜﻴﻪ ﺑﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭼﻨﺎﻥ ﺩﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﻧﻬﺎﺩﻳﻨﻪ ﺷﺪﻩ ﻛﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨـﺎﻥ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻳـﺎﺩﮔﻴﺮی ﻣﻬﺎﺭﺕ ﺩﻟﺴﺮﺩ ﻛﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ.

بخش دوم: ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﻫﺸﺖ ﻣﺮﺣﻠﻪﺍی

ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﺿﺮﻭﺭﺕ ﻭ ﻓﻮﺭﻳﺖ

یعنی ﺑﺮﺭسی ﺑﺎﺯﺍﺭ ﻭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖﻫﺎی ﺭﻗﺎﺑتی ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺩﺭ ﺁﻥ؛ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻭ ﺑﺤﺚ ﺩﺭﺑﺎﺭﻩ ﺑﺤﺮﺍﻥﻫﺎ؛ ﺑﺤﺮﺍﻥﻫﺎی ﺑﺎﻟﻘﻮﻩ ﻭ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﻋﻤﺪﻩ. ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﺿﺮﻭﺭﺕ ﻭ ﻓﻮﺭﻳﺖ ﺑﺮﺍی ﺟﻠﺐ ﻭ ﺟﺬﺏ ﻫﻤﻜﺎﺭی ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﺴـﻴﺎﺭ ﺣﻴـﺎتی ﻭ ﺿﺮﻭﺭی ﺍﺳﺖ. ﻣﻌﻤﻮ ﹰﻻ ﺯﻣﺎنی ﻛﻪ ﺳﻄﻮﺡ ﺭﺍﺣﺖطلبی ﺑﺎﻻﺳﺖ ، ﺗﺤﻮﻻﺕ ﺭﺍﻩ ﺑﻪ ﺟﺎیی نمیﺑﺮﻧﺪ.

 ﺣتی ﺯﻣـﺎنی ﻛـﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎی ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﺤﻮﻝ ﺭﺍ ﺑﺎ ﺍﻗﺪﺍﻣﺎﺕ ﻛﺎﻫﻨﺪﻩ ﺭﺍﺣﺖطلبی ﺁﻏـﺎﺯ می کنند ، ﮔـﺎهی ﺧـﻮﺩ ﺭﺍ ﻣﺘﻘﺎﻋـﺪ میﺳﺎﺯﻧﺪ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭ ﺷﺎﻕ ﺭﺍ میﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺪﻭﻥ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﺣﺬﻑ ﺭﺍﺣﺖطلبی ﻫـﻢ ﺍﻧﺠـﺎﻡ ﺩﻫﻨـﺪ. ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻗﺎﺑﻞ ﻭ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪ ﺑﺴﻴﺎﺭی ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺷﺘﻪﺍﻧﺪ ﻛﻪ ﮔﺮﻓﺘﺎﺭ ﺍﻳﻦ ﺩﺍﻡ ﺷﺪﻩﺍﻧﺪ. ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﻴﺮﻭﻥ ﺍﺯ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ میﺗﻮﺍﻧﻨـﺪ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻣﻮﺭﺩ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺑﺎﻳﺴتی ﺍﺯ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻣﻄﻠﻊ ، ﻋﺮﺿﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﻭ ﺳﻬﺎﻣﺪﺍﺭﺍﻥ ﺳﺆﺍﻝ ﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﭼﻪ ﺍﻳﺪﻩﺍی ﺩﺍﺭﻧﺪ ، ﺁﻳﺎ ﺳﻄﺢ ﻓﻮﺭﻳﺖ ﻭ ﺿﺮﻭﺭﺕ ﺑﻪ ﺣﺪ کافی ﺑﺎﻻﺳﺖ؟ ﺁﻳﺎ ﺭﺍﺣﺖطلبی ﺑﻪ ﻣﻴﺰﺍﻥ کافی ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺍﺳﺖ؟

ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﺋﺘﻼﻑ ﺭﺍﻫﻨﻤﺎ

یعنی ﮔﺮﺩ ﻫﻢ ﺁﻭﺭﺩﻥ ﮔﺮﻭهی ﻛﻪ ﺑﺮﺍی ﺭﻫﺒﺮی ﺗﺤﻮﻝ ﺍﺯ ﺍﻗﺘﺪﺍﺭ کافی ﺑﺮﺧـﻮﺭﺩﺍﺭ ﺑﺎﺷـﻨﺪ ﻭ ﻫـﺪﺍﻳﺖ ﮔـﺮﻭﻩ ﺑـﻪ ﻧﺤﻮی ﻛﻪ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ یک ﺗﻴﻢ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﺘﺤﺪﺍﻟﺸﻜﻞ ﻛﺎﺭ ﻛﻨﻨﺪ. ﺍﻳﻦ یک ﺑﺎﻭﺭ ﺧﻄﺮﻧﺎک ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺤـﻮﻝ ﻭ ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺭﺍ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ یک ﻧﻔﺮ ﻧﺴﺒﺖ ﺩﻫﻴﻢ ، ﭼﺮﺍ ﻛﻪ یک ﺗﺤﻮﻝ ﺑﺰﺭﮒ ﺩﺷﻮﺍﺭﺗﺮ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ یک ﻧﻔـﺮ ﺑـﻪ ﺳـﺎﺩگی ﺑﺘﻮﺍﻧﺪ ﺁﻥ ﺭﺍ ﻫﺪﺍﻳﺖ ﻛﻨﺪ؛ ﻭﺟﻮﺩ تیمی ﻣﻘﺘﺪﺭ ﺑﺮﺍی ﺗﺪﺍﻭﻡ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺗﺤﻮﻝ ﺿـﺮﻭﺭﺕ ﺩﺍﺭﺩ. ﻫـﻴﭻ ﻓـﺮﺩی ﺗـﺎﻛﻨﻮﻥ ﻧﺘﻮﺍﻧﺴﺘﻪ ﺍﺳﺖ ﺁﺭﻣﺎنی ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺧﻠﻖ ﻛﻨﺪ؛ ﺁﻧﺮﺍ ﺑﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺩﻳﮕﺮ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﺩﻫﺪ؛ ﻣﻮﺍﻧﻊ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺑﻴﻦ ﺑﺒﺮﺩ ﻭ ﭘﻴﺮﻭﺯیﻫـﺎی ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﺁﻭﺭﺩ ﻭ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻣﺎنی ﻧﻬﺎﺩﻳﻨﻪ ﻛﻨﺪ.

ﺍﺋﺘﻼﻑﻫﺎی ﺿﻌﻴﻒ ﺣتی ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻫﻢ ﺑﺪﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻫﻤﻴﺸﻪ یک ﺍﺋﺘﻼﻑ ﺭﺍﻫﻨﻤﺎی ﻣﻘﺘﺪﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﺍﺳﺖ. ﺍﺋﺘﻼﻓﻲ ﺑﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺻﺤﻴﺢ ، ﺳـﻄﻮﺡ ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻭ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﻣﺸﺘﺮک. ﭘﺲ ﭼﺮﺍ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﻏﻠﺐ ﺑﺮﺍی ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﺤﻮﻻﺕ ﺍﺯ ﺗﻴﻢﻫﺎ ﺍﺳـﺘﻔﺎﺩﻩ نمیﻛﻨﻨـﺪ؟ ﺍﻏﻠـﺐ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻓﻌﻠﻲ ﺩﺭ ﺯﻣﺎنی ﺭﺷﺪ ﻛﺮﺩﻩﺍﻧﺪ ﻛﻪ ﻛﺎﺭ تیمی ﺿﺮﻭﺭی ﻧﺒﻮﺩﻩ ﺍﺳﺖ. ﺭﻭﺵﻫﺎی ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮﺍﺗﺒﻲ ﻣﺮﺳـﻮﻡ ﺑﻮﺩﻩ ﻭ یک ﺭﻳﻴﺲ متکی ﺑﻪ ﮔﺰﺍﺭﺵﻫﺎیی ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴتی ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎﹰ ﺑﻪ ﺍﻭ ﺩﺍﺩﻩ میﺷـﺪ ﻭ ﺑـﺎ ﻭﺟـﻮﺩ ﺁﮔـﺎهی ﺍﺯ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩﻫﺎی ﺿﻌﻴﻒ ، ﭼﺴﺒﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﺭﻭﺵﻫﺎی ﻛﻬﻨﻪ ﺭﺍ علیرغم ﻧﺎﻛﺎﺭﺁﻣﺪی ﺗﺮﺟﻴﺢ میﺩﺍﺩﻧﺪ.

ﭼﻬﺎﺭ ﻭﻳﮋگی ﻛﻠﻴﺪی ﺑﺮﺍی ﺍﻳﺠﺎﺩ یک ﺍﺋﺘﻼﻑ ﺭﺍﻫﻨﻤﺎی ﺍﺛﺮﺑﺨﺶ

ﺑﺮﺍی ﺍﻳﺠﺎﺩ یک ﺍﺋﺘﻼﻑ ﺭﺍﻫﻨﻤﺎی ﺍﺛﺮﺑﺨﺶ ﺑﺎﻳﺴتی ﭼﻬﺎﺭ ﻭﻳﮋگی ﻛﻠﻴﺪی ﺭﺍ ﺩﺭ ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ:

1 – ﻗﺪﺭﺕ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ

 ﺁﻳﺎ ﺑﻪ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ کافی ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻛﻠﻴﺪی ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺍﺋﺘﻼﻑ ﺷﺮﻛﺖ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﺗﺎ ﺩﻳﮕﺮ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻧﺘﻮﺍﻧﻨـﺪ ﺳﺪّی ﺩﺭ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﺗﺤﻮﻝ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻛﻨﻨﺪ؟

2 – ﺗﺨﺼﺺ

 ﺁﻳﺎ ﻧﮕﺮﺵﻫﺎی ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻥ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻭﻇﻴﻔﻪ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻈﺮ ﻣـﺮﺗﺒﻂ ﺍﺳـﺖ ، ﻭﺟـﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﺗـﺎ ﺗﺼـﻤﻴﻤﺎﺕ ﺻﺤﻴﺢ ﻭ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﺍﻧﻪ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﺩ؟

٣ – ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ

 ﺁﻳﺎ ﮔﺮﻭﻩ ﺍﺋﺘﻼﻑ ﺍﺯ ﺷﻬﺮتی ﺧﻮﺏ ﺩﺭ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭ ﺍﺳﺖ ﺗﺎ ﻧﻈﺮﺍﺕ ﺁﻧﺎﻥ ﺭﺍ ﺩﻳﮕـﺮ ﻛﺎﺭﻛﻨـﺎﻥ ﺷﺮﻛﺖ ﺟﺪی تلقی ﻛﻨﻨﺪ؟

٤ – ﺭﻫﺒﺮی

 ﺁﻳﺎ ﮔﺮﻭﻩ ﺍﺯ ﺭﻫﺒﺮﺍنی ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮﺍﻧﻨﺪ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺗﺤﻮﻝ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺧﻮبی ﻫﺪﺍﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪ؟

ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻭ یک ﻫﺪﻑ ﻣﺸﺘﺮک ﺑﻴﻦ ﺍﻓﺮﺍﺩِ ﺩﺍﺭﺍی ﻭﻳﮋگیﻫﺎی ﺻﺤﻴﺢ ﻭ ﻣﻨﺎﺳﺐ میﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪ ﺍﻳﺠﺎﺩ یک ﺗﻴﻢ ﻗﻮی ﻣﻨﺠﺮ ﺷﻮﺩ. ﺍﺋﺘﻼﻑ ﺭﺍﻫﻨﻤﺎی ﺣﺎﺻﻞ ، ﺍﺯ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻻﺯﻡ ﺑﺮﺍی ﻭﻗﻮﻉ ﺗﺤﻮﻝ ﺑﺮﺧـﻮﺭﺩﺍﺭ ﺧﻮﺍﻫـﺪ ﺑـﻮﺩ. ﺍﻳـﻦ ﺍﺋﺘﻼﻑ ﺩﺍﺭﺍی ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻻﺯﻡ ﺑﺮﺍی ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻛﺎﺭ ﺳﺨﺖ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ، ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﺁﻥ ﺑﻪ ﺩﻳﮕـﺮﺍﻥ ﻭ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯی ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺮﺍی ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺍﻗﺪﺍﻣﺎﺕ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ. ﻭ ﻧﻴﺰ ﺍﺯ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻻﺯﻡ ﺟﻬﺖ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖﻫـﺎی ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ ﻭ ﺭﺍﻫﺒﺮی ﻭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻃﺮﺡ ﺗﺤﻮﻝ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ ﻭ میﺗﻮﺍﻧﺪ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩﻫﺎی ﺟﺪﻳﺪ ﺭﺍ ﻋﻤﻴﻘﹰًﺎ ﺩﺭ ﺩﺍﺧﻞ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻣﺎنی ﻧﻔﻮﺫ ﺩﺍﺩﻩ ﻭ ﻧﻬﺎﺩﻳﻨﻪ ﻛﻨﺪ.

ﻭﻳﮋگیﻫﺎی ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻣﻨﺎﺳﺐ

ﺑﺮﺍی ﺗﺤﻘﻖ ﺍﻳﻦ ﺍﻣﺮ ﻻﺯﻡ ﺍﺳﺖ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻭﻳﮋگیﻫﺎی ﺯﻳﺮ ﺩﺭ ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ:

• ﺑﺎ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻗﻮی
• ﺗﺨﺼﺺ ﺑﺎﻻ ﻭ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮﻝ
• ﻣﻬﺎﺭﺕﻫﺎی ﻣﺪﻳﺮﻳتی ﺑﻪ ﻭﻳﮋﻩ ﺭﻫﺒﺮی
• ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﺑﻪ ﺩﻗﺖ ﻃﺮﺍحی ﺷﺪﻩ ﺑﺮﻭﻥﺳﺎﺯﻣﺎنی ، ﺑﺎ ﻣﺬﺍﻛﺮﻩ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎی ﻣﺸﺘﺮک.
• ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻫﺪﻑ ﻣﺸﺘﺮک ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮﺍی ﺭﻳﻴﺲ ، ﺧﻮﺷﺎﻳﻨﺪ ﺑﺮﺍی ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ.

ﺷﺶ ﻭﻳﮋگی ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺍﺛﺮﺑﺨﺶ

ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺍﺛﺮﺑﺨﺶ ﺣﺪﺍﻗﻞ ﺑﺎﻳﺴتی ﺩﺍﺭﺍی ﺷﺶ ﻭﻳﮋگی اصلی ﺑﻪ ﺷﺮﺡ ﺯﻳﺮ ﺑﺎﺷﺪ:

1. ﺗﺼﻮﻳﺮی ﺍﺯ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﺩﻫﺪ.
2. ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪﺕ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ، ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ، ﺳﻬﺎﻣﺪﺍﺭﺍﻥ ﻭ ﺩﻳﮕﺮ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺭﺍ ﻧﻤﺎﻳﺶ ﺩﻫﺪ.
3. ﺍﻫﺪﺍﻑ واقعی ﻭ ﻋﻤﻠﻲ ﺭﺍ ﺩﺭﺑﺮﮔﻴﺮﺩ.
4. ﺑﻪ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ کافی ﺭﻭﺷﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﺭﻫﻨﻤﻮﺩ ﻻﺯﻡ ﺭﺍ ﺑﺮﺍی ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی ﺍﺭﺍﺋﻪ ﺩﻫﺪ.
5. ﺑﻪ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ کافی ﻛﻠﻲ ﺑﻮﺩﻩ ﻭ ﺑﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺍﺟﺎﺯﻩ ﺩﻫﺪ ﺗﺎ ﺩﺭ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻋﻜﺲﺍﻟﻌﻤﻞﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﺩﺍﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ.
6. ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﺁﻥ ﺑﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺳﺎﺩﻩ ﺑﺎﺷﺪ. ﻣﺜﻼ ﺣﺪﺍﻛﺜﺮ ﻇﺮﻑ ٥ ﺩﻗﻴﻘﻪ ﺑﺘﻮﺍﻥ ﺁﻥ ﺭﺍ ﻛﺎﻣﻼﹰ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺩﺍﺩ.

ﻣﻴﺰﺍﻥ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ یک ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ

ﻣﻴﺰﺍﻥ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ یک ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺗﺤﻮﻝ ﺭﺍ میﺗﻮﺍﻥ ﺑﺎ ﭘﺮﺳﻴﺪﻥ ﺳﺆﺍﻻﺕ ﺯﻳﺮ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮﺩ:

• ﺍﮔﺮ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺍﺟﺮﺍ ﺷﻮﺩ ﭼﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮی ﺑﺮ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺩﺍﺷﺖ؟
• ﺁﻳـﺎ ﺭﺿـﺎﻳﺖ ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﺍﺩﺍﻣـﻪ ﺧﻮﺍﻫـﺪ ﻳﺎﻓﺖ؟
• ﺁﻳﺎ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻧﺎﺭﺍﺿﻲ ﻓﻌﻠﻲ ﺭﺍﺿﻲ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺷﺪ؟
• ﺁﻳﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺟﺪﻳﺪی ﺟﺬﺏ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﻛـﺮﺩ؟
• ﺁﻳـﺎ ﺩﺭ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺭﻗﺎﺑتیﺗﺮ ﺧﻮﺍﻫﻴﻢ ﺷﺪ؟
• ﺍﻳﻦ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﭼﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮی ﺑﺮ ﺳﻬﺎﻣﺪﺍﺭﺍﻥ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺩﺍﺷﺖ؟
• ﺁﻳﺎ ﺭﺿﺎﻳﺖ ﺁﻧﻬﺎ ﺗـﺄﻣﻴﻦ ﺧﻮﺍﻫـﺪ ﺷـﺪ؟
• ﺁﻳـﺎ ﺍﺟﺮﺍی ﺗﺤﻮﻝ ﻣﻮﺟﺒﺎﺕ ﺑﺮﮔﺸﺖ مالی ﺑﻬﺘﺮی ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ؟
• ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻳﻦ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺑﺮ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﭼﻴﺴﺖ؟
• ﺁﻳﺎ ﺭﺿﺎﻳﺖ ﺁﻧﻬﺎ ﺗﺪﻭﺍﻡ ﭘﻴﺪﺍ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﻛﺮﺩ؟
• ﺁﻳﺎ ﺍﮔـﺮ ﺩﺭ ﺍﺟـﺮﺍی ﺍﻳﻦ ﺗﺤﻮﻝ ﻣﻮﻓﻖ ﺷﻮﻳﻢ میﺗﻮﺍﻧﻴﻢ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺭﻗﺒﺎ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی شغلی ﺑﻬﺘﺮی ﺩﺭ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﻛﺎﺭ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﻛﻨﻴﻢ؟

ﺧﻠﻖ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ

ﻃﺮﺡ ﺍﻭﻟﻴﻪ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺍﻏﻠﺐ ﺍﺯ ﻃﺮﻑ یک ﻧﻔﺮ ﺍﺭﺍﺋﻪ می شود. ﭼﻨﻴﻦ ﻓﺮﺩی ﺗﺠﺎﺭﺏ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺍﺭﺍﺋﻪ میﻛﻨـﺪ ﻭ ﺑـﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺍی ﺍﺯ ﺍﻓﻜﺎﺭ ﺍﻫﻤﻴﺖ میﺩﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﺮﺍی ﺍﻭ ﻫﻢ معنی ﺩﺍﺭﺩ ﻭ ﻫﻢ ﻫﻴﺠﺎﻥ ﺍﻧﮕﻴﺰ ﺑﺎﺷﺪ. ﺧﻠﻖ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺗﻘﺮﻳﺒﹰﺎ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪی ﺑﻪ ﻫﻢ ﺭﻳﺨﺘﻪ ، ﻣﺸﻜﻞ ﻭ ﮔﺎهی ﺁﻣﻴﺨﺘﻪ ﺑﺎ ﺍﺣﺴﺎﺳﺎﺕ ﺍﺳﺖ.

ﭘﻨﺞ ﺷﻜﻞ ﺧﻠﻖ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ

ﺧﻠﻖ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺭﺍﺣﺖ ﻧﻴﺴﺖ. ﺣﺪﺍﻗﻞ ﭘﻨﺞ ﺷﻜﻞ ﺑﻪ ﺷﺮﺡ ﺯﻳﺮ ﺑﺮﺍی ﺧﻠﻖ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ:

1. ﺍﻓﺮﺍﺩی ﺑﺎ ﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ﺭﺍ ﺁﻧﭽﻨﺎﻥ ﺗﺮﺑﻴﺖ ﻛﺮﺩﻩﺍﻳﻢ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻧﻪ ﺭﻫﺒﺮ
2. یک ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺧﻮﺏ ﺍﺯ ﺳﺎﺩگی لطیفی ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭ ﺍﺳﺖ. ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺍﻳﻦ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺧﻠﻖ ﺁﻥ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﮔﺎهی ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺏﻫﺎ ، ﻭ ﮔﺰﺍﺭﺵﻫﺎی مالی ﻭ ﺁﻣﺎﺭی ﺣﺠﻴﻢ ﻭ ﻣﻔﺼلی ﻧﻴﺎﺯ ﺍﺳﺖ ﺗﺎ ﺑﺘﻮﺍﻥ یک ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ یک ﺻﻔﺤﻪﺍی ﺧﻠﻖ ﻛﺮﺩ.
3. ﻫﻤﻪ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯﻫﺎی ﺍﺛﺮﺑﺨﺶ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﺍﺭﺯﺵﻫﺎی ﻣﺤﺴﻮﺱ ﻭ ﻧﻴﺰ ﺗﻔﻜﺮ ﺗﺤﻠﻴﻞ منطقی ﺍﺳﺘﻮﺍﺭ ﺍﺳـﺖ ﻭ ﺍﻳﻦ ﺍﺭﺯﺵﻫﺎ ﻋﻤﻴﻘﺎﹰ ﺑﺎﻳﺪ ﺩﺭ ﻣﻴﺎﻥ ﺍﻋﻀﺎی ﺍﺋﺘﻼﻑ ﺭﺍﻫﻨﻤﺎ ﻃﻨﻴﻦﺍﻧﺪﺍﺯ ﺑﺎﺷﺪ.
4. ﺍﮔﺮ ﻛﺎﺭ ﮔﺮﻭهی ﺩﺭ ﺍﺋﺘﻼﻑ ﺭﺍﻫﻨﻤﺎ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ، ﻛﻮﺗﻪﻧﻈﺮی ﺧﻠﻖ ﭼﺸﻢﺍﻧـﺪﺍﺯ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﮔﻔﺘﮕﻮﻫـﺎی بیﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﺒﺪﻝ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺳﺎﺧﺖ.
5. ﺍﮔﺮ ﺩﺭﺟﻪ ﻓﻮﺭﻳﺖ ﺑﻪ ﺣﺪ کافی ﺑﺎﻻ ﻧﺒﺎﺷﺪ ، ﻫﺮﮔﺰ ﺯﻣﺎﻥ کافی ﺑﺮﺍی ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺍﻳﻦ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﻧﺨﻮﺍﻫﻴـﺪ ﻳﺎﻓـﺖ؛ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰی ﺟﻠﺴﺎﺕ ﺩﺷﻮﺍﺭ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ میﺭﺳﺪ؛ ﻛﺎﺭ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺟﻠﺴﺎﺕ ﺑﻪ ﻛﻨﺪی ﭘﻴﺶ میﺭﻭﺩ.

   

 ﺗﺤﺖ ﭼﻨـﻴﻦ ﺷﺮﺍﻳﻄﻲ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻌﻤﻮﻻﹰً ﺑﻬﺒﻮﺩی ﺍﻧﺪک ﺩﺭ ﻭﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﻳﺎ یک ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﺟﺴﻮﺭﺍﻧﻪ ﺍﺳﺖ ﻛـﻪ ﺍﻏﻠﺐ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺩﺭ ﺍﺋﺘﻼﻑ ﺭﺍﻫﻨﻤﺎ ﻭﺍﻗﻌﺎﹰ ﺑﻪ ﺁﻥ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﻧﺪﺍﺭﻧﺪ ﻭ ﺍﻳﻦ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ کاملا ﺻـﺤﻴﺢ ﻭ ﺑﻪ ﻣﻴﺰﺍﻥ کافی ﺑﻠﻨﺪ ﭘﺮﻭﺍﺯﺍﻧﻪ ﻧﻴﺴﺖ ، ﻳـﺎ ﺍﺯ ﺣﻤﺎﻳـﺖ ﻣﺤـﺪﻭﺩی ﺑﺮﺧـﻮﺭﺩﺍﺭ ﺍﺳـﺖ ، ﺳـﺮﺍﻧﺠﺎﻡ ﺳـﺒﺐ می شود ﻛﻪ ﻛﻮﺷﺶ ﺗﺤﻮﻝ ﺍﺯ ﺑﻨﻴﺎﺩ ﺗﻀﻌﻴﻒ ﺷﻮﺩ. ﺑﻪ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﻳﻦ ﻛﻪ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﺎ ﻧﮕﺮﺍنی ﻭ ﺍﺿﻄﺮﺍﺏ ﻫﻤﺮﺍﻩ ﺍﺳﺖ ، ﺍﻏﻠﺐ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﺍﻳﻦ ﻓﺮﺍﻳﻨـﺪ ﺭﺍ ﭘﻴﺶ ﺍﺯ ﻣﻮﻗﻊ ﻭ ﺯﻭﺩﻫﻨﮕﺎﻡ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎﻥ ﺭﺳﺎﻧﻨﺪ.

 ﺩﻳﺮ ﺯﻣﺎنی ﭘﻴﺶ ﺍﺯ ﺁﻥ ﻛﻪ ﺍﻋﻀﺎی ﺍﺋﺘﻼﻑ ﺭﺍﻫﻨﻤﺎ ﻓﺮﺻـﺖ کافی ﺑﺮﺍی ﺍﻧﺪﻳﺸﻴﺪﻥ ، ﺣﺲ ﻛﺮﺩﻥ ، ﺑﺤﺚ ﻛﺮﺩﻥ ﻭ ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻛﺮﺩﻥ ﺁﻥ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ، ﭼﺸﻢﺍﻧـﺪﺍﺯ ﺩﺭ ﻟـﻮﺡﻫـﺎیی ﺑـﺮ ﺩﻳﻮﺍﺭ ﻧﻘﺶ میﺑﻨﺪﺩ. ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺯﻣﺎنی ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﺍﺗﻔﺎﻕ میﺍﻓﺘﺪ ، ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺗﺤﻮﻝ ﺑﻪ سختی ﺁﺳﻴﺐ میﺑﻴﻨﺪ.

ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺗﺤﻮﻝ ﺑﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ

یعنی ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﻫﺮ ﻭﺳﻴﻠﻪ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﺮﺍی ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﻣﺪﺍﻭﻡ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﻭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋیﻫﺎی ﺟﺪﻳﺪ ﺑـﻪ ﺩﻳﮕـﺮﺍﻥ ﻭ ﻭﺟـﻮﺩ ﺍﺋﺘﻼﻑ ﺭﺍﻫﻨﻤﺎ ﻛﻪ ﻧﻘﺶ یک ﺍﻟﮕﻮ ﺭﺍ ﺑﺮﺍی ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. یک ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ عالی ﺣتی ﺍﮔﺮ ﺑﻪ ﺗﻌﺪﺍﺩ ﺍﻧﺪکی ﺍﺯ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﺷﻮﺩ ، ﺍﻫﺪﺍﻑ مهمی ﺭﺍ ﺗﺄﻣﻴﻦ میﻛﻨﺪ. ﺍﻣﺎ ﻗﺪﺭﺕ واقعی یک ﭼﺸـﻢﺍﻧـﺪﺍﺯ ﻓﻘﻂ ﺯﻣﺎنی ﺁﺷﻜﺎﺭ می شود ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺩﺭﮔﻴﺮ ﺩﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺗﺤﻮﻝ ، ﺩﺭک ﻣﺸـﺘﺮکی ﺍﺯ ﺍﻫـﺪﺍﻑ ﻭ ﺟﻬـﺖ ﺁﻥ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺍﻳﻦ ﺣﺲ ﻣﺸﺘﺮک ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ یک ﺁﻳﻨﺪﻩ ﻣﻄﻠﻮﺏ ﻗﺎﺩﺭ ﺍﺳﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎیی ﺭﺍ ﻛـﻪ ﺗﺤـﻮﻝ ﺧﻠـﻖ میﻛﻨﺪ ، ﺑﺎ ﻫﻢ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﺩ ﻭ ﺑﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺮﺍی ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﺍﺩﻥ ﺁﻧﻬﺎ ﺍﻧﮕﻴﺰﻩ ﺩﻫﺪ.

 ﻧﺎﺗﻮﺍنی ﺩﺭ ﺳﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻳـﺎﺩ ﺷـﺪﻩ ﻗﺒﻠﻲ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺗﺤﻮﻝ ، ﺍﻏﻠﺐ ﻭﻗﻮﻉ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﺸﻜﻼتی ﺍﺳﺖ. ﻫﻨﮕﺎمی ﻛﻪ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻓﻮﺭﻳﺖ ﻭ ﺿﺮﻭﺭﺕ ﺩﺭ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﭘـﺎﻳﻴﻦ ﺍﺳﺖ ، ﺑﻪ ﺍﻃﻼﻋﺎتی ﻛﻪ ﺭﺍﺟﻊ ﺑﻪ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺟﺪﻳﺪ ﺩﺍﺩﻩ می شود ، ﺑﻪﺩﻗﺖ ﮔـﻮﺵ ﻓﺮﺍنمی دهند. ﺍﮔـﺮ ﺍﻋﻀـﺎی ﺍﺋﺘﻼﻑ ﺗﺤﻮﻝ ﺑﻪﺩﺭﺳتی ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﻧﺸﺪﻩ ﺑﺎﺷﻨﺪ ، ﻗﺎﺩﺭ ﺑﻪ ﺧﻠﻖ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﻭ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﺁﻥ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﻧﺨﻮﺍﻫﻨـﺪ ﺑﻮﺩ. ﺍﮔﺮ ﺧﻮﺩ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﻣﺒﻬﻢ ﻳﺎ یک ﺍﻳﺪﻩ ﺑﺪ ﺑﺎﺷﺪ ، ﺍﺭﺍﺋﻪ ﺁﻥ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﻓـﺮﻭﺵ یک ﻛـﺎﻻی ﻧـﺎﻣﺮﻏﻮﺏ ، ﺑﺴـﻴﺎﺭ ﺩﺷﻮﺍﺭ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ. ﺣتی ﺯﻣﺎنی ﻛﻪ ﺳﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺍﻭﻝ ﺑﻪﺧﻮبی ﺍﻧﺠﺎﻡ ﮔﻴﺮﻧﺪ ، ﺑﻪ ﺩﻟﻴـﻞ ﭘﻴﭽﻴـﺪگی ﻣﺎﻫﻴـﺖ ﺍﻧﺘﻘـﺎﻝ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺑﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ، ﺍﻏﻠﺐ ﺑﺎﺯ ﻫﻢ ﻣﺸﻜﻼتی ﺑﺮﻭﺯ میﻛﻨﺪ.

ﺗﻔﻬﻴﻢ ﻭ ﻗﺒﻮﻻﻧﺪﻥ یک ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺧﺎﺹ ﺑﻪ ﺻﺪ ﻧﻔـﺮ ، ﻫﺰﺍﺭ ﻧﻔﺮ ﻳﺎ ﺩﻩ ﻫﺰﺍﺭ ﻧﻔﺮ ﻣﻌﻤﻮﻻﹰً یک ﻭﻇﻴﻔﻪ ﭘﺮﭼﺎﻟﺶ ﺍﺳﺖ. ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺗﺤﻮﻝ ﺑﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻣﻬﻢ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺗﺤﻮﻝ ، ﺯﻣـﺎنی ﺑـﺮﺍی ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ ﻣﻔﻴـﺪ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ ﻭ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺭﺍ ﺑﺮﺍی ﺩﻳﮕﺮ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺁﻣﺎﺩﻩ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﻧﻤﻮﺩ ﻛﻪ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺑﻪ ﺻﻮﺭتی ﺍﺛﺮﺑﺨﺶ ﻭ ﻛـﺎﺭﺍ ﻣﻨﺘﻘـﻞ ﮔﺮﺩﺩ.

ﻫﻔﺖ ﻋﻀﻮ ﻣﻬﻢ ﺑﺮﺍی ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﺍﺛﺮﺑﺨﺶ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ

ﺑﺮﺍی ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﺍﺛﺮﺑﺨﺶ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﻫﻔﺖ ﻋﻀﻮ ﻣﻬﻢ ﺭﺍ ﺑﺎﻳﺪ ﺩﺭ ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ:

1 – ﺳﺎﺩگی

 ﻫﻤﻪ ﺍﺻﻄﻼﺣﺎﺕ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻭ ﺯﺑﺎﻥ ﺣﺮﻓﻪﺍی ﺑﺎﻳﺪ ﻛﻨﺎﺭ ﮔﺬﺍﺷﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ.

2 – ﺍﺳﺘﻌﺎﺭﻩ ، ﻗﻴﺎﺱ

 ﻣﺜﺎﻝ: یک ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻛﻼمی (یعنی ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺍﺳـﺘﻌﺎﺭﻩ ، ﻗﻴـﺎﺱ ﻭ ﻣﺜـﺎﻝ) ﻫـﺰﺍﺭ ﺑﺮﺍﺑـﺮ ﻧﻮﺷﺘﻪﻫﺎی کتبی ﺍﺭﺯﺵ ﺩﺍﺭﺩ.

3 – ﺗﺮﻳﺒﻮﻥﻫﺎی ﻣﺘﻌﺪﺩ

 ﺟﻠﺴﺎﺕ ﺑﺰﺭﮒ ﻭ ﻛﻮﭼﻚ ، ﻳﺎﺩﺩﺍﺷﺖﻫﺎی ﻏﻴﺮ رسمی ﻭ ﺧﺒﺮﻧﺎﻣـﻪﻫـﺎی ﺷـﺮﻛﺖ ، ﺗﻌﺎﻣﻼﺕ رسمی ﻭ ﻏﻴﺮ رسمی ، ﻫﻤﻪ ﺩﺭ ﺍﺷﺎﻋﻪ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﻣﺆﺛﺮﻧﺪ.

4 – ﺗﻜﺮﺍﺭ

 ﺍﻳﺪﻩﻫﺎ ﻓﻘﻂ ﺯﻣﺎنی ﺩﺭ ﺍﺫﻫﺎﻥ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻋﻤﻴﻘﺎﹰً ﻧﻔﻮﺫ میﻛﻨﻨﺪ ، ﻛـﻪ ﺑﺎﺭﻫـﺎ ﻭ ﺑﺎﺭﻫـﺎ ﺗﻜـﺮﺍﺭ ﻭ ﺷـﻨﻴﺪﻩ ﺷﻮﻧﺪ.

5 – ﺭﻫﺒﺮی ﺑﺎ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﺍﻟﮕﻮ

 ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻣﻬﻢ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻛﻪ ﺑﺎ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺩﺭ ﺗﻨﺎﻗﺾ ﺍﺳﺖ ، ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺳـﺎﻳﺮ ﺍﺷـﻜﺎﻝ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﻲ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺑﻴﻦ میﺑﺮﺩ (یعنی ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻣﻬﻢ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺎﻳﺪ ﺧﻮﺩﺷﺎﻥ ﺭﺍ ﺍﻟﮕﻮ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﻫﻨﺪ).

6 – ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺗﻨﺎﻗﻀﺎﺕ ﻇﺎﻫﺮی

 ﺗﻨﺎﻗﻀﺎتی ﻛﻪ ﺩﺭ ﻣـﻮﺭﺩ ﺁﻧﻬـﺎ ﺗﻮﺿـﻴﺤﻲ ﺩﺍﺩﻩ نمیﺷـﻮﺩ ، ﺍﻋﺘﺒـﺎﺭ ﻫﻤـﻪ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﺎﺕ ﺭﺍ ﺍﺯ ﭘﺎﻳﻪ ﺗﻀﻌﻴﻒ میﻛﻨﻨﺪ.

7 – ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺩﻭﺳﻮﻳﻪ

 ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺩﻭﺳﻮﻳﻪ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺍﺯ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ یکﺳﻮﻳﻪ ﻣﺆﺛﺮﺗﺮ ﻭ ﻗﻮیﺗﺮ ﺍﺳﺖ.

ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯی ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﺮﺍی ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺍﻗﺪﺍﻣﺎتی ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ

یعنی ﺭﻫﺎیی ﺍﺯ ﻣﻮﺍﻧﻊ ، ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ ﻳﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﻫﺎیی ﻛﻪ ﭼﺸﻢﺍﻧـﺪﺍﺯ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺭﻳﺸـﻪ ﺗﻀـﻌﻴﻒ می کنند ، ﺗﺸـﻮﻳﻖ ریسکﭘﺬﻳﺮی ﻭ ﺍﺳﺘﻘﺒﺎﻝ ﺍﺯ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎ ، ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﻭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺳﻨتی. ﺩﺭ ﺩﻧﻴﺎی ﺍﻣﺮﻭﺯ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﺗﺤﻮﻝ ﺍﺳﺖ ، ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﺗﻌﺪﺍﺩ ﺑﻴﺸﺘﺮی ﺍﺯ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺮﺍی ﻗﻮیﺗﺮ ﺷﺪﻥ ﺩﺍﺭﺍی ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺍﺳﺖ.

موانع رهایی

ﺩﺭ ﺑﺨﺶ ﺭﻫﺎیی ﺍﺯ ﻣﻮﺍﻧﻊ ﺑﺎﻳﺪ ﺩﻳﺪ ﭼﻪ ﻣﻮﺍﻧﻊ مهمی ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﻭ ﺑﺎﻳﺴتی ﺍﺯ ﻣﻴﺎﻥ ﺑﺮﺩﺍﺷﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ.

ﺍﻳﻦ ﻣﻮﺍﻧﻊ ﻋﺒﺎﺭﺗﻨﺪ ﺍﺯ:

1. ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﻫﺎ
2. ﻣﻬﺎﺭﺕﻫﺎ
3. ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ
4. ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎﻥ

ﻣﻮﺍﻧﻊ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯی

ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺩﺭ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻭﻟﻴﻪ ﻫﻤﻴﺸﻪ یک ﻣﺎﻧﻊ ﺑﺰﺭﮒ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﻻﺕ ﻧﻴﺴﺖ ، ﺍﻣﺎ ﻣـﻮﺍﺭﺩ ﺑﺴـﻴﺎﺭی ﻣﺸـﺎﻫﺪﻩ می شود ﻛﻪ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮﺍﺗﺐ ﺳﺎﺯﻣﺎنی ﻭ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺁﻥ ، ﺑﺎ ﻧﺎﺗﻮﺍﻥ ﻛﺮﺩﻥ ﺍﻓﺮﺍﺩ ، ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺭﺍ ﺗﻀﻌﻴﻒ ﻛﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ.

ﺑﻪ ﻧﻤﻮﺩﺍﺭ ﺯﻳﺮ ﻛﻪ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﻣﻮﺍﻧﻊ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭی ﻧﺸﺎﻥ میﺩﻫﺪ ، ﺗﻮﺟﻪ ﻓﺮﻣﺎﻳﻴﺪ:

ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯﻫﺎیی ﻛﻪ ﺑﺮ ﻣﺸﺘﺮی ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ، ﺍﻏﻠﺐ ﺑﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻮﺍﺟﻪ میﺷﻮﻧﺪ ، ﻣﮕﺮ ﺍﻳﻦ ﻛﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﻫﺎی ﺳﺎﺯﻣﺎنی ﻛﻪ ﺑﺮ ﻣﺸﺘﺮی ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ، ﺍﺻﻼﺡ ﺷﻮﻧﺪ. ﺗﺎ ﻗﺒﻞ ﺍﺯ ﺑﺮﻃﺮﻑ ﻛﺮﺩﻥ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﻮﺍﻧﻊ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭی ، ﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﺁﻥ میﺭﻭﺩ ﻛﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﻪ ﻗﺪﺭی ﺩﻟﺴﺮﺩ ﺷـﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻛﻞ ﻛﻮﺷﺶ ﺗﺤﻮﻝ ﻧﺎﺍﻣﻴﺪ ﮔﺮﺩﻧﺪ. ﺍﮔﺮ ﭼﻨﻴﻦ اتفاقی ﺑﻴﻔﺘﺪ ، ﺣتی ﺍﮔﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﺪهی ﻧﻬﺎﻳتا ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﺻﺤﻴﺢ ﻧﻴـﺰ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺷﻮﺩ ، ﺗﻮﺍﻥ ﻻﺯﻡ ﺑﺮﺍی ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﻣﺤﻘﻖ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﺭﻓﺘﻪ ﺍﺳﺖ.

 ﭼﺮﺍ ﭼﻨﻴﻦ اتفاقی میﺍﻓﺘﺪ؟

ﮔﺎهی ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﻋﻠﺖ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭی ﺧﺎﺹ ﺧﻮ ﮔﺮﻓﺘﻪﺍﻳﻢ ، ﭼﻮﻥ ﺩﻩﻫـﺎ ﺳـﺎﻝ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺍﺳﺖ ﻭ ﻣﺎ ﺭﺍ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺩﻳﮕﺮ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏﻫﺎ بیﺗﻮﺟﻪ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺍﺳﺖ. ﺑﻌﻀﻲ ﺍﻭﻗـﺎﺕ ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﺑﻪ ﺣﺪی ﺩﺭ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭی ﺧﺎﺹ ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﻭﻓﺎﺩﺍﺭی شخصی ﻭ ﺗﺨﺼﺺ ﻭﻇﻴﻔﻪﺍی ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬﺍﺭی ﻛﺮﺩﻩﺍﻧﺪ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺟﺪﻳﺪ ﺩﺭ ﻫﺮﺍﺳﻨﺪ. ﺩﺭ ﭘﺎﺭﻩﺍی ﻣﻮﺍﺭﺩ ﻧﻴﺰ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷﺪ میﺩﺍﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﻃﺮﺍحی ﺟﺪﻳﺪ ﻣـﻮﺭﺩ ﻧﻴـﺎﺯ ﺍﺳـﺖ ، ﺍﻣـﺎ نمیﺧﻮﺍﻫﻨـﺪ ﺑـﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻴﺎنی ﻳﺎ ﻫﻤﻜﺎﺭﺍﻥ ﺑﺠﻨﮕﻨﺪ ﻭ ﺍﻏﻠﺐ ﭘﺎﻳﻪ ﻭ ﺑﻨﻴﺎﺩ ﻻﺯﻡ ﺑﺮﺍی ﺗﺤﻮﻝ ﺑﻪ ﺣﺪ کافی ﺍﺳﺘﺤﻜﺎﻡ ﻧﻴﺎﻓﺘﻪ ﺍﺳﺖ.

 ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻴﺎنی ﻫﻨﮕﺎمی ﻛﻪ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻓﻮﺭﻳﺖ نمیﻛﻨﺪ ، ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﻝ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭی ﻣﻘﺎﻭﻣﺖ میﻧﻤﺎﻳـﺪ. ﺗـﻴﻢ ﻭﻓﺎﺩﺍﺭی ﺩﺭ ﺭﺃﺱ ﻫﺮﻡ ﺳﺎﺯﻣﺎنی نمیﺑﻴﻨﺪ ﻭ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﻣﻠﻤﻮﺱ ﺑﺮﺍی ﺗﺤﻮﻝ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺭﺩ ﻭ ﻳﺎ ﺍﺣﺴﺎﺱ میﻛﻨـﺪ ﻛﻪ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺑﻪ ﺁﻥ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﻧﺪﺍﺭﻧﺪ.

ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺭﺍﻩﺣﻞ ﺩﺭ ﭼﻨﻴﻦ مواقعی ، ﺍﻧﺠﺎﻡ ﮔﻔﺘﮕﻮی ﺻﺎﺩﻗﺎﻧﻪ ﺍﺳﺖ. ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻓﺮﺩ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﻭ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﻭ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺎ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﻛﻤﻚ ﺷﻤﺎ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﭼﺎﺭﭼﻮﺏ ﺯﻣﺎنی ﺍﺳﺖ. ﻣﺎ ﭼﻪ ﻛﺎﺭی میﺗﻮﺍﻧﻴﻢ ﺑﺮﺍی ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﻫﻴﻢ ﻭ ﺷﻤﺎ ﺑﺮﺍی ﻫﻤﻜﺎﺭی ﭼﻪ میﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﺑﻜﻨﻴﺪ؟ ﺍﮔﺮ ﻓﺮﺩ ﺧﻮﺍﻫﺎﻥ ﻫﻤﻜﺎﺭی ﺑﻮﺩ ، ولی ﻣﺤﺪﻭﺩﻳﺖﻫﺎیی ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺷﺖ ، ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺍﻳﻦ ﮔﻔﺘﮕﻮ ﺭﺍﻩﺣﻞﻫـﺎیی ﺑـﺮﺍی ﺁﻥ ﭘﻴﺪﺍ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﻛﺮﺩ.

ﺧﻠﻖ ﭘﻴﺮﻭﺯیﻫﺎی ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ

یعنی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰی ﺑﺮﺍی ﺑﻬﺒﻮﺩﻫﺎی ﻗﺎﺑﻞ ﺭﺅﻳﺖ ﺩﺭ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﻳﺎ ﭘﻴﺮﻭﺯیﻫـﺎ؛ ﺍﻳﺠـﺎﺩ ﭘﻴـﺮﻭﺯیﻫـﺎی ﻛﻮﺗـﺎﻩﻣـﺪﺕ؛ ﻗﺪﺭﺩﺍنی ﻭ ﺍﻋﻄﺎی ﭘﺎﺩﺍﺵ ﺑﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩی ﻛﻪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖﻫﺎ ﺭﺍ ﻣﻤﻜﻦ ﺳﺎﺧﺘﻪﺍﻧﺪ. ﺗﺤﻮﻻﺕ ﻋﻤﺪﻩ ﺯﻣﺎﻥﺑﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﺩﺭ ﺑﻌﻀﻲ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺩﻗﺖ ﺯﻳﺎﺩی میﻃﻠﺒﻨﺪ.

 ﻣﻌﺘﻘﺪﺍﻥ ﻭﻓﺎﺩﺍﺭ ﺑﻪ ﺗﺤﻮﻝ ﺍﻏﻠﺐ ﺑﺪﻭﻥ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺁﻧﭽﻪ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺍﺗﻔـﺎﻕ ﺑﻴﻔﺘﺪ ، ﺑﻪ ﻣﺴﻴﺮ ﺍﺩﺍﻣﻪ میﺩﻫﻨﺪ. ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺎ ﺗﻮﻗﻊ ﺩﺍﺭﻳﻢ ﻛﻪ ﺷﻮﺍﻫﺪ ﻣﺘﻘﺎﻋﺪﻛﻨﻨﺪﻩﺍی ، ﺩﺍﻝ ﺑﺮ ﺍﻳﻨﻜـﻪ ﻛﻮﺷـﺶﻫـﺎ ﻧﺘﻴﺠﻪ میﺩﻫﻨﺪ ، ﺑﺒﻴﻨﻴﻢ. ﺍﻓﺮﺍﺩی ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﺤﻮﻝ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﻧﺪﺍﺭﻧﺪ ، ﺣتی ﺑﻪ ﺩﻧﺒـﺎﻝ ﻣﻌﻴـﺎﺭ ﻗـﻮیﺗـﺮ ﻭ ﺩﻻﻳـﻞ ﻣﺤﻜـﻢﺗـﺮی ﻫﺴـﺘﻨﺪ. ﺁﻧـﺎﻥ میﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺷﻮﺍﻫﺪی ﺭﻭﺷﻦ ﺩﺍﻝ ﺑﺮ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺗﺤﻮﻻﺕ ﺑﻪﺧﻮبی ﻋﻤﻞ میﻛﻨﻨﺪ ، ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ ﻭ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﻧﺪ ﻛـﻪ ﻓﺮﺍﻳﻨـﺪ ﺗﺤﻮﻝ ﺩﺭ ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ ﺳﺒﺐ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻭ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺯﻳﺎﺩی ﺍﺯ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻧﺨﻮﺍﻫﺪ ﺷـﺪ ﻭ ﺩﺭ ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻣﻌﺮﺽ ﺧﻄﺮ ﻗﺮﺍﺭ ﻧﺨﻮﺍﻫﺪ ﺩﺍﺩ. ﺍﺩﺍﺭﻩ یک ﺗﻼﺵ ﺑﺮﺍی ﺩﮔﺮﮔﻮنی ، ﺑﺪﻭﻥ ﺗﻮﺟﻪ ﻋﻤﺪﻩ ﺑﻪ ﭘﻴﺮﻭﺯیﻫﺎی ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ ، ﻓﻮﻕﺍﻟﻌﺎﺩﻩ ﻣﺨﺎﻃﺮﻩﺁﻣﻴـﺰ ﺍﺳﺖ.

ﺳﻪ ﻭﻳﮋگی یک ﭘﻴﺮﻭﺯی ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ

یک ﭘﻴﺮﻭﺯی ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ ﺣﺪﺍﻗﻞ ﺩﺍﺭﺍی ﺳﻪ ﻭﻳﮋگی ﺯﻳﺮ ﺍﺳﺖ:

1 – ﻗﺎﺑﻞ ﺭﺅﻳﺖ ﺍﺳﺖ

 ﺗﻌﺪﺍﺩ ﺯﻳﺎﺩی ﺍﺯ ﺍﻓﺮﺍﺩ میﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺁﻳﺎ ﻧﺘﻴﺠﻪ واقعی ﺍﺳﺖ ﻳﺎ ﺗﻨﻬﺎ یک ﺧﻴـﺎﻝ ﺧـﺎﻡ ﺍﺳﺖ.

2 – ﻣﺒﻬﻢ ﻧﻴﺴﺖ

ﺑﺤﺚ ﺍﻧﺪکی ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺁﻥ ﻻﺯﻡ ﺍﺳﺖ.

3 -ﺁﺷﻜﺎﺭﺍ ﺑﺎ ﺗﻼﺵﻫﺎی ﺗﺤﻮﻝ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺩﺍﺭﺩ

 ﻭﻗتی یک ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻬﻨﺪسی ﻣﺠﺪﺩ ، ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨـﻪ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺩﻭﺍﺯﺩﻩ ﻣﺎﻩ ﻧﻮﻳﺪ میﺩﻫﺪ ﻭ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﭘﻴﺶبینی ﭼﻨﻴﻦ اتفاقی میﺍﻓﺘﺪ ، ﺍﻳﻦ یک ﭘﻴﺮﻭﺯی ﺍﺳﺖ.

ﺯﻣـﺎنی ﻛـﻪ ﺩﺭ یک ﺗﺤﻮﻝ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﺩهی ﻣﺠﺪﺩ ﺍﻭﻟﻴﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮﻝ ﺟﺪﻳﺪ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﻩ ﻣﺎﻩ ﺑﻪ ﺳﻪ ﻣﺎﻩ ﻛﺎﻫﺶ میﺩﻫﺪ ، ﺍﻳﻦ یک ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺍﺳﺖ. ﻫﻨﮕﺎمی ﻛﻪ ﺍﻭﻟﻴﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﺗﺎ ﺁﻥ ﺣﺪی ﺑﻪﺧﻮبی ﺍﻧﺠﺎﻡ می شود ﻛـﻪ ﺭﺳﺎﻧﻪﻫﺎ ﺩﺭﺑﺎﺭﻩ ﺁﻥ ﺩﺍﺩ ﺳﺨﻦ میﺩﻫﻨﺪ ، ﺍﻳﻦ یک ﭘﻴﺮﻭﺯی ﺍﺳﺖ.

6 روش برای بهبود عملکردها

ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩﻫﺎیی ﻛﻪ ﺩﺭ ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ ﺗﺤﺼﻴﻞ میﺷﻮﻧﺪ ، ﺑﻪ ﺷﺶ ﻃﺮﻳﻖ ﺑﻪ ﺗﺤﻮﻻﺕ ﻛﻤﻚ میﻛﻨﺪ.

1 – ﺷﻮﺍﻫﺪی ﺩﺍﻝ ﺑﺮ ﺍﺭﺯﺷﻤﻨﺪی ﻓﺪﺍﻛﺎﺭیﻫﺎ ﺍﺭﺍﺋﻪ میﺩﻫﻨﺪ

 پیروزی ها ﺑﻪ ﻣﻴﺰﺍﻥ ﺯﻳﺎﺩی ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎی ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ ﺭﺍ ﺗﻮﺟﻴﻪ میﻛﻨﻨﺪ.

2 – ﺑﺮﺍی ﻋﺎﻣﻼﻥ ﺗﺤﻮﻝ ﺁﺳﺎﻳﺶ ﭘﺲ ﺍﺯ ﺭﻧﺞ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ یک ﭘﺎﺩﺍﺵ ﺑﻪ ﺍﺭﻣﻐﺎﻥ میﺁﻭﺭﻧـﺪ

 ﺑﻌـﺪ ﺍﺯ ﺍﻧﺠـﺎﻡ ﺩﺍﺩﻥ ﺍﻧﺒﻮهی ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻫﺎی ﺩﺷﻮﺍﺭ ، ﭘﻴﺮﻭﺯیﻫﺎی ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮﺍﻥ ﺑـﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﻣﺜﺒـﺖ ، ﺍﺧﻼﻗﻴـﺎﺕ ﻭ ﺍﻧﮕﻴـﺰﺵ ﺭﺍ ﺑﻬﺒﻮﺩی میﺑﺨﺸﻨﺪ.

3 – ﺑﻪ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﻭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋیﻫﺎی ﺭﻭﺷﻦ ﻛﻤﻚ میﻛﻨﻨﺪ

 ﭘﻴﺮﻭﺯیﻫﺎی ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ ﺑﻪ ﺍﺋـﺘﻼﻑ ﺭﺍﻫﻨﻤـﺎ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻓﻜﺎﺭﺷﺎﻥ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻋﻴﻨﻲ ﺍﺭﺍﺋﻪ میﺩﻫﻨﺪ.

4 – ﺑﺪبینی ﻭ ﻣﻘﺎﻭﻣﺖ ﻣﺤﺎﻓﻈﻪﻛﺎﺭﺍﻧﻪ ﺭﺍ ﻛﺎﻫﺶ میﺩﻫﻨﺪ

 ﺷﻮﺍﻫﺪی ﻛﻪ ﺑﻪ ﺭﻭﺷﻨﻲ ﺣـﺎکی ﺍﺯ ﺑﻬﺒـﻮﺩ ﻋﻤﻠﻜـﺮﺩ ﻫﺴﺘﻨﺪ ، ﻣﻘﺎﻭﻣﺖ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﻝ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﻣﺸﻜﻞ میﺳﺎﺯﻧﺪ.

5 – ﺭﺅﺳﺎ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺻﺤﻨﻪ ﻧﮕﺎﻩ میﺩﺍﺭﻧـﺪ

 ﺑـﺮﺍی ﺍﻓـﺮﺍﺩی ﻛـﻪ ﺩﺭ ﺳﻠﺴـﻠﻪ ﻣﺮﺍﺗـﺐ ﺍﺩﺍﺭی ﺍﺯ ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖ ﺑـﺎﻻﺗﺮی ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭﻧﺪ ، ﺷﻮﺍﻫﺪی ﺩﺍﻝ ﺑﺮ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺗﺤﻮﻝ ﺩﺭ ﻣﺴﻴﺮ ﺧﻮﺩ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺭﺩ ﺍﺭﺍﺋﻪ میﺩﻫﻨﺪ.

6 – ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻭﺭﻧﺪﻩ ﻗﻮﻩ ﻣﺤﺮﻛﻪ ﺩﺭ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻫﺴﺘﻨﺪ

 ﺍﻓﺮﺍﺩ بیﺍﻋﺘﻨﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺣﺎﻣﻴﺎﻥ ﻭ ﺣﺎﻣﻴﺎﻥ بیﻣﻴﻞ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﻳـﺎﻭﺭﺍنی ﻓﻌﺎﻝ ﺗﺒﺪﻳﻞ میﻛﻨﻨﺪ.

ﺟﻤﻊﺑﻨﺪی پیروزی ها ﻭ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﺤﻮﻝ ﺑﻴﺸﺘﺮ

یعنی ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮﺍی ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻫﻤﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ ، ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﻫﺎ ﻭ ﺧﻂ مشیﻫﺎیی ﻛﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻭ ﻳﺎ ﺑﺎ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺗﺤﻮﻝ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﻧﺪﺍﺭﻧﺪ؛ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﮔﻴﺮی ، ﺍﺭﺗﻘﺎ ﻭ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩی ﻛﻪ میﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺭﺍ ﺍﺟﺮﺍ ﻛﻨﻨﺪ؛ ﺗﻘﻮﻳـﺖ ﺩﻭﺑﺎﺭﻩ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ، ﻃﺮﺡﻫﺎ ، ﺍﻫﺪﺍﻑ ﻭ ﻋﺎﻣﻼﻥ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺟﺪﻳﺪ. ﺗﺤﻮﻻﺕ ﻋﻤﺪﻩ ﺑﻪﻭﻳﮋﻩ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎی ﺑﺰﺭﮒ ﻣﺴﺘﻠﺰﻡ ﺻﺮﻑ ﺯﻣﺎﻥ ﺯﻳـﺎﺩی ﺍﺳـﺖ.

ﻧﻴﺮﻭﻫـﺎی ﺑﺎﺯﺩﺍﺭﻧـﺪﻩ ﺯﻳﺎﺩی میﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺭﺍ ﭘﻴﺶ ﺍﺯ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﺧﻂ ﭘﺎﻳﺎﻥ ، ﻣﺘﻮﻗﻒ ﺳﺎﺯﻧﺪ ﻭ ﺍﺯ ﺣﺮﻛﺖ ﺑﺎﺯﺩﺍﺭﻧﺪ:

• ﺗﻌﻮﻳﺾ ﻋﺎﻣﻼﻥ ﻛﻠﻴﺪی ﺗﺤﻮﻝ
• ﺧﺴﺘﮕﻲ ﻣﻔﺮﻁ ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ
• ﺑﺪﺷﺎنسی

ﺗﺤﺖ ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺮﺍﻳﻄﻲ ، ﭘﻴﺮﻭﺯیﻫﺎی ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ ﺑﺮﺍی ﺣﻔﻆ ﻭ باقی ﻧﮕﺎﻫﺪﺍﺷﺘﻦ ﻗﻮﻩ ﻣﺤﺮﻛﻪ ﺿﺮﻭﺭﺕ ﺩﺍﺭﺩ ، ﺍﻣﺎ ﺍﮔﺮ ﺗﺠﻠﻴﻞ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﭘﻴﺮﻭﺯیﻫﺎ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻓﻮﺭﻳﺖ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺑـﻴﻦ ﺑﺒـﺮﺩ ، مهلک ﻭ ﻭﻳﺮﺍﻧﮕﺮ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ. ﻧﻴﺮﻭﻫﺎی ﻣﺨﺮﺏ ﻫﻨﮕﺎمی ﻛﻪ ﺳﻄﻮﺡ ﺭﺍﺣﺖطلبی ﺑﺎﻻﺳﺖ ﺑـﺎ ﺳـﺮﻋﺖ ﻭ ﻗـﺪﺭﺕ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺯﻳﺎﺩی ﺑﻪ ﺩﺭﻭﻥ میﺧﺰﻧﺪ. ﻫﺮ ﻭﻗﺖ ﺷﻤﺎ ﭘﻴﺶ ﺍﺯ ﭘﺎﻳﺎﻥ ، ﻛﺎﺭ ﺁﻥ ﺭﺍ ﻛﻨﺎﺭ ﺑﮕﺬﺍﺭﻳﺪ ، ﻗﻮﻩ ﻣﺤﺮﻛﻪ ﺣﻴﺎتی ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﻣﻴﺎﻥ ﺑﺮﻭﺩ ﻭ ﺳﻴﺮ ﻗﻬﻘﺮﺍیی ﺁﻏﺎﺯ ﺷﻮﺩ.

 ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺑﻪ ﺩﻭ ﻋﻠﺖ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﻛﻨﺪ می شود. ﺍﻭﻝ ﻣﺮﺑـﻮﻁ ﺑـﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻣﺎنی ﻭ ﺩﻳﮕﺮی ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎﹰ ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺑﻪ وابستگی ﺷﺪﻳﺪی ﺍﺳﺖ ﻛـﻪ ﺗﻮﺳـﻂ ﻣﺤـﻴﻂ ﺩﺭ ﺣـﺎﻝ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻭ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﺎﺕ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ میﺁﻳﺪ ، ﻭ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻫﺮ ﭼﻴﺰ ﺭﺍ ﺑﺪﻭﻥ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﭼﻴﺰ ﺩﻳﮕﺮ ﻣﺸﻜﻞ میﺳـﺎﺯﺩ. ﻓﺮﺍﻳﻨـﺪ ﺍﻳﺠـﺎﺩ ﺗﺤﻮﻝ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺯﻳﺎﺩی ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﺍﺳﺖ.  

ﺩﺭ ﺁﻏﺎﺯ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺭﻭﺷﻨﻲ ﺍﺯ ﻫﻤﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﻧﺪﺍﺭﻳﺪ. ﻣﺮﺣﻠـﻪ ﺁﻣﺎﺩﻩﺳﺎﺯی ﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﻧﻴﺮﻭی ﻓﺮﺍﻭﺍنی ﺭﺍ ﺻﺮﻑ ﺧﻮﺩ میﻛﻨﺪ ، ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺩﺭ ﻗﺎﻟﺐ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺍی ﺍﺯ ﻃﺮﺡﻫﺎ ﺑـﻪ ﻭﻗـﻮﻉ میﭘﻴﻮﻧﺪﻧﺪ. ﺑﻪ ﻣﺤﺾ ﺁﻧﻜﻪ ﺑﺰﺭگی ﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭ ﺑﺮﺍﻳﺘﺎﻥ ﺭﻭﺷﻦ می شود ، ﻭﺳﻮﺳﻪ ﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﺷﺪ ﻛﻪ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺭﻫﺎ ﻛﻨﻴـﺪ.

ﺍﮔﺮ ﺑﻪ ﺭﺍﻫﺘﺎﻥ ﺍﺩﺍﻣﻪ ﺩﻫﻴﺪ ، ﻛﻞ ﺯﻣﺎﻥ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﻃﻮﻻنی ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ. ﺍﻭﻟﻴﻦ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻋﻤﺪﻩ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺍﺣﺘﻤﺎﻻ ﺯﻣﺎنی ﺑﺮﻭﺯ میﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﻴﻤﻲ ﺍﺯ ﺭﺍﻩ ﺭﺍ ﭘﻴﻤﻮﺩﻩﺍﻳﺪ. ﻫﺮ ﭼﻨﺪ برخی ﺍﺯ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﭘﺲ ﺍﺯ ﺁﻥ میﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﺭﻫﺎ ﻛﻨﻨﺪ ، ﺍﻣﺎ ﺩﺭ ﺗﺤﻮﻻﺕ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖﺁﻣﻴﺰ ﺍﺋﺘﻼﻑ ﺭﺍﻫﻨﻤﺎ ﺑﺎ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﭘﻴﺮﻭﺯیﻫـﺎی ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ ، ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺭﺍ ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ ﺑﻪ ﭘﻴﺶ میﺭﺍﻧﺪ ﻭ ﺣتی ﻃـﺮﺡﻫـﺎی ﺑﻴﺸـﺘﺮ ﻭ ﺑـﺰﺭﮒﺗـﺮی ﺭﺍ ﺁﻏـﺎﺯ میﻛﻨـﺪ.

 ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﺩهی ﻣﺠﺪﺩ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺩﻟﻴﻞ ﻣﻘﺎﻭﻣﺖ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺍﺟﺘﻨﺎﺏ ﺷﺪﻩ ﺑﻮﺩ ، ﺳﺮﺍﻧﺠﺎﻡ ﺷﺮﻭﻉ می شود. ﻛﺎﺭ ﻣﺠﺪﺩ ﺑﺮ ﺭﻭی ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰی ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋیک ﺁﻏﺎﺯ میﮔﺮﺩﺩ. ﺍﻣﺎ ﺑﺮﺍی ﺗﺠﺪﻳﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ، ﻣﻬﻨﺪسی ﻣﺠﺪﺩ ﻭ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰی ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋیک ، ﺩﺭ میﻳﺎﺑﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﺁﻣﻮﺯﺵ ﺭﺍ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﻫﻴﺪ ، ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎی ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺭﺍ ﺍﺻﻼﺡ ﻛﻨﻴﺪ ، ﺑـﺮ ﺗﻌﺪﺍﺩ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﻴﻔﺰﺍﻳﻴﺪ ﻳﺎ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺑﻜﺎﻫﻴﺪ ﻭ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎی ﺍﺭﺯﻳﺎبی ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺟﺪﻳﺪی ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻛﻨﻴـﺪ. ﺯﻣـﺎﻥ ﺯﻳـﺎﺩی نمیﮔﺬﺭﺩ ﻛﻪ ﺩﻩﻫﺎ ﺟﺰﺀ ﺩﺭ یک ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﻫﻢ ﺑﺮﺍی ﺍﻗﺪﺍﻡ ﻧﺸﺎﻧﻪ ﮔﺮﻓﺘﻪ میﺷﻮﻧﺪ.

ﺍﺯ ﺁﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﺭ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎیی ﺑﺎ وابستگی ﺩﺍﺧﻠﻲ ﺯﻳﺎﺩ ﺍﻏﻠﺐ ﺑﻪ معنی ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﺭ ﻫﻤـﻪ ﭼﻴـﺰ ﺍﺳـﺖ ، ﺗﺤﻮﻝ ﺩﺭ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ میﺗﻮﺍﻧﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴتی ﺑﺰﺭﮒ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻃﻲ ﺳﺎﻝﻫﺎ ﻭ ﻧﻪ ﻣﺎﻩﻫـﺎ ﺍﻧﺠـﺎﻡ می شود. ﺑـﺎﻻﺧﺮﻩ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺟﻤﻊﺑﻨﺪی ﭘﻴﺮﻭﺯیﻫﺎ ﻭ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﺤﻮﻝ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪی ﺩﺭﺍﺯﻣﺪﺕ ﺍﺳﺖ ﻛـﻪ ﺻـﺪﻫﺎ ﻳـﺎ ﻫـﺰﺍﺭﺍﻥ ﻧﻔـﺮ ﺑـﻪ ﻫﺪﺍﻳﺖ ﻳﺎ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﺩﻩﻫﺎ ﻃﺮﺡ ﺗﺤﻮﻝ ﻣﺒﺎﺩﺭﺕ میﻭﺭﺯﻧﺪ.

ﻭﻳﮋگیﻫﺎی ﺍﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺭﺍ میﺗﻮﺍﻥ ﺑﻪ ﺷﺮﺡ ﺯﻳﺮ ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺮﺩ:

1 – ﺗﺤﻮﻝ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﻪ کمتر

 ﺍﺋﺘﻼﻑ ﺭﺍﻫﻨﻤﺎ ﺑﺎ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﭘﻴﺮﻭﺯیﻫﺎی ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ ، ﻃﺮﺡﻫﺎی ﺗﺤﻮﻝ ﺑﺰﺭﮒﺗﺮ ﻭ ﺑﻴﺸﺘﺮی ﺭﺍﻩ ﺍﻧﺪﺍﺯی میﻛﻨﺪ.

2 – ﻛﻤﻚ ﺑﻴﺸﺘﺮ

 ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﻴﺸﺘﺮی ﺭﺍ ﺑﺮﺍی ﺁﻧﻬﺎ میﭘﺬﻳﺮﻧﺪ ، ﺗﺮﻭﻳﺞ میﻛﻨﻨﺪ ﻭ ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﺗﺤﻮﻻﺕ ﮔﺴـﺘﺮﺵ میﻳﺎﺑﺪ.

3 -ﺭﻫﺒﺮی ﺍﺯ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﺭﺷﺪ

 ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺍﺭﺷﺪ ﺑﺮﺍی ﺣﻔﻆ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﻣﺸﺘﺮک ، ﺑﻪ ﻛﻞ ﻛﻮﺷﺶ ﺗﺤـﻮﻝ ﻭ ﺑـﺎﻻ ﻧﮕﺎﻩ ﺩﺍﺷﺘﻦ ﺳﻄﺢ ﻓﻮﺭﻳﺖ ﻭ ﺿﺮﻭﺭﺕ ﺗﻤﺮﻛﺰ میﻛﻨﻨﺪ.

4 – ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮﻭﮊﻩ ﻭ ﺭﻫﺒﺮی ﺍﺯ ﺟﺎﻧﺐ ﺭﺩﻩ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ

 ﺭﺩﻩﻫﺎی ﭘﺎﻳﻴﻦﺗﺮ ﺳﻠﺴـﻠﻪ ﻣﺮﺍﺗـﺐ ﺳـﺎﺯﻣﺎنی ﻫﻢ ﺭﻫﺒﺮی ﻭ ﻫﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺁﻥ ﭘﺮﻭﮊﻩﻫﺎ ﺭﺍ ﺑﺮ ﻋﻬﺪﻩ میﮔﻴﺮﻧﺪ.

5 – ﻛﺎﻫﺶ وابستگی ﺩﺍﺧﻠﻲ ﻏﻴﺮ ﺿﺮﻭﺭی

 ﺑﺮﺍی ﺁﺳﺎﻥﺗـﺮ ﺳـﺎﺧﺘﻦ ﺗﺤـﻮﻝ ، ﻫـﻢ ﺩﺭ ﺑﻠﻨﺪﻣـﺪﺕ ﻭ ﻫـﻢ ﺩﺭ ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ ، ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ وابستگیﻫﺎی ﺩﺍﺧﻠﻲ ﻏﻴﺮﺿﺮﻭﺭی ﺭﺍ ﻣﺸﺨﺺ میﻛﻨﻨﺪ ﻭ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻣﻴﺎﻥ ﺑﺮمیﺩﺍﺭﻧﺪ.

ﺑﻪ ﺩﻟﻴﻞ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪﻫﺎی ﻣﺪﻳﺮﻳتی ، ﺍﻏﻠﺐ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺩﺭ ﭼﺎﺭﭼﻮﺏﻫﺎی ﺯﻣﺎنی ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕﺗﺮ میﺍﻧﺪﻳﺸـﻨﺪ.

ﺑﺮﺍی ﺁﻧﺎﻥ ﺩﻭﺭﻩ ﺯﻣﺎنی ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ یک ﻫﻔﺘﻪ ، ﻣﻴﺎﻥﻣﺪﺕ ﭼﻨﺪ ﻣﺎﻩ ، ﻭ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪﺕ ﻳﻜﺴﺎﻝ ﺍﺳﺖ. ﺑﺎ ﺍﻳﻦ ﺍﻓﻖ ﺯﻣﺎنی ﺍﻋﻼﻡ ﭘﻴﺮﻭﺯی ﻭ ﻣﺘﻮﻗﻒ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺗﺤﻮﻝ ﺑﻌﺪ ﺍﺯ ﺑﻴﺴﺖ ﻭ ﭼﻬﺎﺭ ﻳﺎ سی ﻭ ﺷﺶ ﻣﺎﻩ منطقی ﺑﻪ ﻧﻈﺮ میﺁﻳـﺪ. ﺑـﺮﺍی ﺍﻓﺮﺍﺩی ﻛﻪ ﺑﺮﺍی ﭼﻨﺪ ﺩﻫﻪ ﺗﻔﻜﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳتی ﺩﺭ ﺫﻫﻦﺷﺎﻥ ﻧﻔﻮﺫ ﻛﺮﺩﻩ ، ﺳﻪ ﺳﺎﻝ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺯﻣـﺎنی ﺑﺴـﻴﺎﺭ ﻃـﻮﻻنی میﺁﻳﺪ.

ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﺠﺪﺩ:

 ﺑﺪﻭﻥ ﺭﻫﺒﺮی کافی ، ﺗﺤﻮﻝ ﻣﺘﻮﻗﻒ میﮔﺮﺩﺩ ﻭ ﺑﺮﺗﺮی ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺩﺭ یک ﺩﻧﻴﺎی ﺑﻪﺳﺮﻋﺖ ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺑﺴﻴﺎﺭی ﻣﻮﺍﺟﻪ می شود.

ﻧﻬﺎﺩﻳﻨﻪ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩﻫﺎی ﺟﺪﻳﺪ ﺩﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ

یعنی ﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺑﻬﺘﺮ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻣﺸﺘﺮیﻣﺪﺍﺭ ﻭ ﺑﻬﺮﻩﻭﺭﻣﺪﺍﺭ ﻳﺎ ﺭﻫﺒﺮی ﺑﻬﺘﺮ ، ﻭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﺛﺮﺑﺨﺶﺗﺮ ، ﺑﺮﻗﺮﺍﺭ ﻛﺮﺩﻥ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﻴﻦ ﺭﻓﺘﺎﺭﻫﺎی ﺗﺎﺯﻩ ﻭ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺳﺎﺯﻣﺎنی ، ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﺑﺰﺍﺭﻫﺎیی ﺑﺮﺍی ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻭ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺭﻫﺒﺮی.

 ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﻪ ﻫﻨﺠﺎﺭﻫﺎی ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻭ ﺍﺭﺯﺵﻫﺎی ﻣﺸﺘﺮک ﺩﺭ ﺑﻴﻦ ﮔﺮﻭهی ﺍﺯ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺍﺷﺎﺭﻩ ﺩﺍﺭﺩ. ﻫﻨﺠﺎﺭﻫﺎی ﺭﻓﺘـﺎﺭ ﺷﻴﻮﻩﻫﺎی ﻋﻤﻞ ﺭﺍﻳﺞ ﻭ ﻧﺎﻓﺬی ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺑﻴﻦ یک ﮔﺮﻭﻩ ﻳﺎﻓﺖ میﺷﻮﻧﺪ ﻭ ﺗﺪﺍﻭﻡ میﻳﺎﺑﻨﺪ. ﺑﺪﻳﻦ ﻋﻠﺖ ﻛـﻪ ﺍﻋﻀﺎی ﮔﺮﻭﻩ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺪﺍﻥ ﺷﻴﻮﻩ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻛﻨﻨﺪ ﻭ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺗﺎﺯﻩﻭﺍﺭﺩﺍﻥ ﺁﻣﻮﺯﺵ میﺩﻫﻨﺪ ﻭ ﺑﻪ ﻛﺴﺎنی ﻛـﻪ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﺎ ﺁﻧﻬﺎ ﺳﺎﺯﮔﺎﺭ ﻛﺮﺩﻩﺍﻧﺪ ، ﭘﺎﺩﺍﺵ ﭘﺮﺩﺍﺧﺖ میﻛﻨﻨﺪ ﻭ ﺍﻓﺮﺍﺩی ﺭﺍ ﻛﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻜﺮﺩﻩﺍﻧﺪ ، ﺟﺮﻳﻤـﻪ می کنند. ﺍﺭﺯﺵﻫﺎی ﻣﺸﺘﺮک ﻭﻇﺎﻳﻒ ﻭ ﺍﻫﺪﺍﻑ مهمی ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻴﻦ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺍﻓﺮﺍﺩ یک ﮔﺮﻭﻩ ﻛﻪ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﮔﺮﻭهی ﺭﺍ ﺷـﻜﻞ میﺩﻫﻨﺪ ، ﻣﺸﺘﺮﻛﻨﺪ ﻭ ﺍﻏﻠﺐ ﺩﺭ ﻃﻮﻝ ﺯﻣﺎﻥ باقی میﻣﺎﻧﻨﺪ ، ﺣتی ﺍﮔﺮ ﺍﻋﻀﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﺎﺑﻨﺪ.

 ﺩﺭ یک ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺰﺭﮒ ﻓﺮﺩ ﺩﺭمیﻳﺎﺑﺪ ﻛﻪ برخی ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎی ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ (ﻣﻮﺳﻮﻡ ﺑﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻣﺎنی) ﺑﺮ ﻫﻤﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮﮔﺬﺍﺭ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﺑﻘﻴﻪ ﺑﻪ ﻭﺍﺣﺪﻫﺎی ﻓﺮﻋﻲ ﺍﺧﺘﺼﺎﺹ ﺩﺍﺭﻧﺪ (ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﺎﺯﺍﺭﻳﺎبی) . ﺻﺮﻑ ﻧﻈﺮ ﺍﺯ ﺳﻄﺢ ﻳﺎ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ، ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺩﺍﺭﺍی ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺍﺳﺖ ، ﭼﺮﺍ ﻛﻪ میﺗﻮﺍﻧﺪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺯﻳﺎﺩی ﺑﺮ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺍﻧﺴﺎﻥ ﺑﮕـﺬﺍﺭﺩ ، ﺿـﻤﻦ ﺁﻧﻜﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺁﻥ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﺎﺷﺪ.

ﺯﻣﺎنی ﻛﻪ ﺩﺭ یک ﻛﻮﺷﺶ ﺗﺤﻮﻝ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎی ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓﻫـﺎی ﻣﻮﺟـﻮﺩ ﺳـﺎﺯﮔﺎﺭ ﻧﺒﺎﺷـﻨﺪ ، ﺍﻏﻠـﺐ ﺩﺭ ﻣﻌﺮﺽ ﺑﺎﺯﮔﺸﺖ ﺑﻪ ﻋﻘﺐ ﻳﺎ ﺳﻴﺮ ﻗﻬﻘﺮﺍیی ﻗﺮﺍﺭ میﮔﻴﺮﻧﺪ. ﻫﻨﮕﺎمی ﻛﻪ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩﻫﺎی ﻧﻮﻳﻦ ﻛﺎﻣﻼًﹰ ﺩﺭ ﻫﻨﺠﺎﺭﻫـﺎ ﻭ ﺍﺭﺯﺵﻫﺎی ﮔﺮﻭﻩ ﻧﻬﺎﺩﻳﻨﻪ ﻧﺸﺪﻩ ﺑﺎﺷﻨﺪ ، ﺭﺷﺘﻪ ﺗﺤﻮﻻﺕ ﺩﺭ یک ﮔﺮﻭﻩ ، ﺑﺨﺶ ، ﻳﺎ ﻛﻞ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻤﻜـﻦ ﺍﺳـﺖ ﺑـﻪ ﺭﺍﺣتی ﭘﻨﺒﻪ ﺷﻮﺩ.

ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﻪ ﺳﻪ ﺩﻟﻴﻞ ﻗﺪﺭﺗﻤﻨﺪ ﺍﺳﺖ:

1. ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺮ ﺍﺳﺎﺱ ﺁﻥ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ میﺷﻮﻧﺪ ﻭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﻪﺧﻮبی ﺑﻪ ﺁﻧﺎﻥ ﺗﻠﻘﻴﻦ می شود.
2. ﺑﻪ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺍﻋﻤﺎﻝ ﺻﺪﻫﺎ ﻳﺎ ﻫﺰﺍﺭﺍﻥ ﻧﻔﺮ ﻧﺸﺎﻥ میﺩﻫﺪ.
3. ﺑﻪ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﻫﻤﻪ ﺍﻳﻦ ﺍﺗﻔﺎﻗﺎﺕ ﻧﺎﺁﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻭﻗﻮﻉ میﭘﻴﻮﻧﺪﻧﺪ ﻭ ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﭼﺎﻟﺶ ﺑﺎ ﺁﻧﻬﺎ ﻳﺎ ﺣتی ﺑﺤـﺚ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺳﺨﺖ ﺍﺳﺖ.

ﺩﺭ ﺑﺴﻴﺎﺭی ﺍﺯ ﻛﻮﺷﺶﻫﺎی ﺗﺤﻮﻝ ، ﻣﺤﻮﺭ اصلی ﻓﺮﻫﻨﮓ ﭘﻴﺸﻴﻦ ﺑﺎ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺟﺪﻳﺪ ﺩﺭ ﺗﻀـﺎﺩ ﻧﻴﺴـﺖ ، ﻫـﺮ ﭼﻨﺪ ﺑﺎ ﺑﻌﻀﻲ ﺍﺯ ﻫﻨﺠﺎﺭﻫﺎی ﺧﺎﺹ ﺁﻥ ﺩﺭ ﺗﻨﺎﻗﺾ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺑﻮﺩ. ﺩﺭ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻮﺍﺭﺩی ، ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺯﺩﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎی ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮ ﺭﻳﺸﻪﻫﺎی قدیمی ﺿﻤﻦ ﺑﺮﺩﺍﺷﺘﻦ ﺍﺟﺰﺍی ﻧﺎﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ، ﭼﺎﻟﺸﻲ ﺍﺳﺎسی ﺍﺳﺖ.

ﻧﻬﺎﺩﻳﻨﻪ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺍی ﺍﺯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﺩﺭ فرهنگی ﻛﻪ ﺣتی ﺑﺎ ﺍﺭﺯﺵﻫﺎی ﻣﺤﻮﺭی ﺁﻥ ﻫﻤﺎﻫﻨـﮓ ﻫﺴـﺘﻨﺪ ، ﻧﻴﺰ یک ﭼﺎﻟﺶ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﺯﻣﺎنی ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺭﺩ ، ﺍﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶ ﺑﻪﻣﺮﺍﺗﺐ ﺑﺰﺭﮒﺗﺮ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ. ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎی ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺑﻪ ﺗﺤﻮﻝ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻃﻲ ﭘﺎﻧﺰﺩﻩ ﺳﺎﻝ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺭﻭﺍﺝ ﺯﻳﺎﺩی ﺩﺍﺷﺘﻪ میﮔﻮﻳﺪ: ﺑﺰﺭﮒﺗـﺮﻳﻦ ﻣﺎﻧﻊ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﻝ یک ﮔﺮﻭﻩ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺍﺳﺖ. ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﮔﺎﻡ ﺩﺭ یک ﺗﺤﻮﻝ ﺑﺰﺭﮒ ، ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻫﻨﺠﺎﺭﻫﺎ ﻭ ﺍﺭﺯﺵﻫﺎﺳﺖ.

ﭘﺲ ﺍﺯ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﻘﻴﻪ ﻛﻮﺷﺶﻫﺎی ﺗﺤﻮﻝ ﺑﺮﺍی ﻋﻤﻠﻲ ﺷﺪﻥ ﺳﺎﺩﻩﺍﻧﺪ. ﻓﺮﻫﻨﮓ ﭼﻴﺰی ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺑﻪﺳﺎﺩگی ﺑﺘﻮﺍﻥ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺩﺳﺘﻜﺎﺭی ﻛﺮﺩ. ﻛﻮﺷﺶ ﺑﺮﺍی ﺑـﻪ ﭼﻨـﮓ ﺁﻭﺭﺩﻥ ﻭ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﺷﻜﻞ ﺩﺍﺩﻥ ﺁﻥ ﻫﺮﮔﺰ ﻣﺆﺛﺮ ﻧﺨﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ ، ﭼﺮﺍ ﻛﻪ نمیﺗﻮﺍﻥ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺑﻪ ﭼﻨﮓ ﺁﻭﺭﺩ.

ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻓﻘﻂ ﺯﻣﺎنی ﺗﻐﻴﻴﺮ میﻳﺎﺑﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﺑـﻪ ﻃـﻮﺭ ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖﺁﻣﻴـﺰی ﺍﻗـﺪﺍﻣﺎﺕ ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﺭﺍ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﺩﻫﻴـﺪ.

ﺭﻓﺘﺎﺭﻫﺎی ﺟﺪﻳﺪ ﭘﺲ ﺍﺯ ﻣﺪتی منافعی ﺭﺍ ﺑﺮﺍی ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺩﺭ ﺑﺮ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻭ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﻴﻦ ﺍﻗﺪﺍﻣﺎﺕ ﺟﺪﻳـﺪ ﻭ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺭﺍ ﺩﺭﻳﺎﺑﻨﺪ. ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻏﻠﺐ ﺗﺤﻮﻻﺕ فرهنگی ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻪ ﻭﻗﻮﻉ میﭘﻴﻮﻧﺪﺩ. ﺍﻳﻦ ﺑـﺪﺍﻥ معنی ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺣﺴﺎﺳﻴﺖ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ فرهنگی ﺩﺭ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻭﻟﻴﻪ یک ﺗﺤﻮﻝ ﺿﺮﻭﺭی ﻧﻴﺴﺖ. ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﻮﺟـﻮﺩ ﺭﺍ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻬﺘﺮ ﺩﺭک ﻛﻨﻴﺪ ، ﺳﺎﺩﻩﺗﺮ میﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﺳﻄﺢ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻓﻮﺭﻳﺖ ﻭ ﺿﺮﻭﺭﺕ ﺭﺍ ﺑﺎﻻ ﺑﺒﺮﻳﺪ.

ﻣﺸﺨﺼﺎﺕ اصلی ﺗﺜﺒﻴﺖ فرهنگی

ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﺧﻼﺻﻪ ﻣﺸﺨﺼﺎﺕ اصلی ﺗﺜﺒﻴﺖ فرهنگی ﺑﻪ ﺷﺮﺡ ﺯﻳﺮ ﺍﺳﺖ:

1 – ﺩﺭ ﭘﺎﻳﺎﻥ ﺑﻪ ﻭﻗﻮﻉ میﭘﻴﻮﻧﺪﻧﺪ ﻧﻪ ﺩﺭ ﺁﻏﺎﺯ

 ﺍﻏﻠﺐ ﺗﺤﻮﻻﺕ ﺩﺭ ﻫﻨﺠﺎﺭﻫﺎ ﻭ ﺍﺭﺯﺵﻫﺎی ﻣﺸـﺘﺮک ﺩﺭ ﺁﺧـﺮ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺗﺤﻮﻝ ﺑﻪ ﻭﻗﻮﻉ میﭘﻴﻮﻧﺪﻧﺪ.

2 – ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ متکی ﺍﺳﺖ

 ﺩﻳﺪﮔﺎﻩﻫﺎی ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻌﻤﻮﻻﹰً ﺗﻨﻬﺎ ﺯﻣﺎنی ﺩﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺗﺜﺒﻴﺖ می شود ﻛﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪبخشیﺁﻧﻬﺎ ﺭﻭﺷﻦ ﺑﻮﺩﻩ ﻭ ﺛﺎﺑﺖ ﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮ ﺍﺯ ﺭﻭﺵﻫﺎی ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻋﻤﻞ میﻛﻨﻨﺪ.

3 – ﻣﺴﺘﻠﺰﻡ ﺻﺤﺒﺖﻫﺎی ﻃﻮﻻنی ﺍﺳﺖ

 ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺪﻭﻥ ﺩﺳﺘﻮﺭﺍﻟﻌﻤﻞﻫﺎ ﻭ ﺣﻤﺎﻳﺖﻫﺎی ﺷـﻔﺎهی ، ﺍﻏﻠـﺐ ﺑـﺮﺍی ﭘﺬﻳﺮﺵ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎی ﺟﺪﻳﺪ بیﻣﻴﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ.

4 – ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﻣﺴﺘﻠﺰﻡ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻴﺮﻭی ﺍﻧﺴﺎنی ﺑﺎﺷﺪ

 ﮔﺎهی ﺗﻨﻬﺎ ﺭﺍﻩ ﺗﺤـﻮﻝ یک ﻓﺮﻫﻨـﮓ ، ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﻛﻠﻴﺪی ﺍﺳﺖ.

5 – ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﺭﺍ حتمی میﺳﺎﺯﺩ

 ﺍﮔﺮ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪﻫﺎی ﺍﺭﺗﻘﺎ ﺑﻪﺧﻮبی ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻴﺎﺑﻨـﺪ ، ﻛـﻪ ﺑـﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎی ﺟﺪﻳﺪ ﺳﺎﺯﮔﺎﺭ ﺑﺎﺷﻨﺪ ، ﻓﺮﻫﻨﮓ قدیمی ﺩﻭﺑﺎﺭﻩ ﻇﻬﻮﺭ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﻛﺮﺩ.

ﺑﺨﺶ ﺳﻮﻡ: ﺍﺷﺎﺭﺍتی ﺑﺮ ﻭﻗﺎﻳﻊ ﻗﺮﻥ ﺑﻴﺴﺖ ﻭ ﻳﻜﻢ

ﺳﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻭ ﺗﺤﻮﻝ ﺩﺭ ﺷﺮﻭﻉ ﻫﺰﺍﺭﻩ ﺳﻮﻡ ﺑﺎ ﺷﺘﺎﺏ ﺑﻴﺸﺘﺮی ﺑـﻪ ﺣﺮﻛـﺖ ﺩﺭ ﺧﻮﺍﻫـﺪ ﺁﻣـﺪ ﻭ ﺁﻫﻨـﮓ ﺁﻥ ﻛﻨـﺪ ﻧﺨﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ. ﺭﻗﺎﺑﺖﻫﺎ ﺩﺭ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻓﺰﻭنی ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻭ ﺑﻨﮕـﺎﻩﻫـﺎ ﺩﺭ ﺳﺮﺗﺎﺳـﺮ ﻛـﺮﻩ ﺧـﺎکی ﺑـﺎ ﺗﻬﺪﻳـﺪﻫﺎی ﺟـﺪی ﻭ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﻃﻼیی ﺭﻭﺑﻪﺭﻭ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺷﺪ. ﻭ ﺍﻳﻦ ﺑﻪ ﺩﻟﻴﻞ ﺟﻬﺎنی ﺷـﺪﻥ ﺍﻗﺘﺼـﺎﺩ ﭘﻴﺸـﺮﻓﺖ ﺗﻜﻨﻮﻟـﻮﮊی ﻭ ﺭﻭﺍﺑـﻂ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥ ﺷﺪﻩ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﺳﺖ. ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎی ﻗﺮﻥ ﺑﻴﺴﺘﻤﻲ ﺑﺎ ﺍﻳﻦ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﺪﺍﺩﻩ ﻭ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ، ﺳﻴﺴﺘﻢ ، ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ ﻭ ﻓﺮﻫﻨـﮓ ﺁﻧﻬـﺎ ﺍﻏﻠﺐ ﺑﺎﺯﺩﺍﺭﻧﺪﻩ ﻳﺎ ﻣﺎﻧﻊ ﺗﺤﻮﻝ ﺑﻮﺩﻩﺍﻧﺪ. ﺳﺎﺯﻣﺎنی ﻛﻪ ﻣﺎﻳﻞ ﺍﺳﺖ ﺩﺭ ﻗﺮﻥ ﺑﻴﺴﺖ ﻭ ﻳﻜﻢ ﻣﻮﻓﻖ ﻭ ﺑﺮﻧﺪﻩ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﭼﻪ ﻭﻳﮋگیﻫﺎیی ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ؟

ﻭﻳﮋگیﻫﺎیی یک سازمان موفق در قرن 21

ﺍﻳﻦ ﻭﻳﮋگیﻫﺎ ﺑﻪ ﺍﺧﺘﺼﺎﺭ ﻋﺒﺎﺭﺗﻨﺪ ﺍﺯ:

1 – ﺍﺣﺴﺎﺱ ﺩﻳﺮﭘﺎی ﺿﺮﻭﺭﺕ ﻭ ﻓﻮﺭﻳﺖ

 ﺳﻄﻮﺡ ﺭﺍﺣﺖطلبی ﺑﺎﻳﺴتی ﺁﻧﻘﺪﺭ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﺗﺤـﻮﻻﺕ ﻋﻤـﺪﻩ ﻗﺮﻳﻦ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﮔﺮﺩﺩ. ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻓﻮﺭﻳﺖ ﻭ ﺿﺮﻭﺭﺕ ﺩﺭ ﺣﺪ ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻫﻤﻪ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺗﺤـﻮﻝ ﻛﻤـﻚ میﻛﻨﺪ. ﺩﺭﺟﻪ ﺑﺎﻻی ﻓﻮﺭﻳﺖ ﻭ ﺿﺮﻭﺭﺕ ﺑﻪ معنی ﻭﺣﺸﺖ ﻭ ﺍﺿﻄﺮﺍﺏ ﻳـﺎ ﺗـﺮﺱ ﻧﻴﺴـﺖ ، ﺑﻠﻜـﻪ ﺑـﻪ معنی ﺷﺮﺍﻳﻄﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﺭﺍﺣﺖطلبی ﻭﺟـﻮﺩ ﻧـﺪﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﻫﻤﻴﺸـﻪ ﺑـﻪ ﺩﻧﺒـﺎﻝ ﺍﺳـﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ ﻭ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ.

2 – ﻛﺎﺭ تیمی ﺩﺭ ﺭﺃﺱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ

ﺩﺭ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻛﻪ ﺩﺍﺋﻤﺎﹰً ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﺗﺤـﻮﻝ ﺍﺳـﺖ ، ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﺣتی ﺍﮔـﺮ ﺑﺴـﻴﺎﺭ ﻫـﻢ ﺑﺎﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ﺑﺎﺷﻨﺪ ، ﺯﻣﺎﻥ ﻳﺎ ﺗﺨﺼﺺ کافی ﺑﺮﺍی ﺟﺬﺏ ﻣﺸﺘﺮی ﻭ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﮊی ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻳﺎ ﺭﻭﻳﺎﺭﻭیی ﺑـﺎ ﺭﻗﺒـﺎیی ﻛﻪ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﺗﻐﻴﻴﺮﻧﺪ ، ﻧﺪﺍﺭﻧﺪ. ﺁﻧﺎﻥ ﺯﻣﺎﻥ کافی ﺑﺮﺍی ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎی ﻣﻬﻢ ﺑﻪ ﺻﺪﻫﺎ ﻳﺎ ﻫﺰﺍﺭﺍﻥ ﻧﻔﺮ ﻧﺪﺍﺭﻧﺪ ﻭ ﺑﻪﻧﺪﺭﺕ ﺩﺍﺭﺍی ﻭﻳﮋگیﻫﺎ ﻳﺎ ﻣﻬﺎﺭﺕﻫﺎی ﻛﺎﺭﻳﺰﻣﺎتیک ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺘﻮﺍﻧﻨﺪ یک ﺗﻨﻪ ﺷـﺮﺍﻳﻂ ﻻﺯﻡ ﺭﺍ ﺑﺮﺍی ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﺤﻮﻝ ﺩﺭ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺯﻳﺎﺩی ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻭﺭﻧﺪ.

جایگزینی یک ﻣـﺪﻳﺮ ﺩﻳﮕـﺮ ﺑـﻪ معنی ﺑﺮﺩﺍﺷـﺘﻦ ﺍﻭ ﻭ ﮔﺬﺍﺷﺘﻦ ﻓﺮﺩ ﺩﻳﮕﺮی ﻧﻴﺴﺖ. جایگزینی ﻓﺮﺍﻳﻨﺪی ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﺣﺪﺍﻗﻞ ﺣﻮﻝ یک ﺗﻴﻢ ﻋﻤﻞ میﻛﻨﺪ. ﻣـﺪﻳﺮ ﺟﺪﻳﺪ ﺩﺭ ﺻﻮﺭﺕ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻋﻀﺎی اصلی یک ﺗﻴﻢ ﺁﮔﺎﻩ ، ﺩﺭ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﺴﺘﺤﻜﻢﺗﺮی ﻗﺮﺍﺭ میﮔﻴﺮﺩ ﻭ میﺗﻮﺍﻧـﺪ ﺍﺋﺘﻼﻑ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﺭﺍ ﺑﺮﺍی ﺭﻭﻳﺎﺭﻭیی ﺑﺎ ﺗﺤﻮﻝ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻭﺭﺩ.

3 – ﺗﻮﺍﻧﺎ ﺳﺎﺯی ﮔﺴﺘﺮﺩﻩ

ﺑﺴﻴﺎﺭی ﺍﺯ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺳﺎﺯﻣﺎنی ﻛﻪ ﺑﺮﺍی ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺭﻫﺒﺮی ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯﻧﺪ ، ﺑﺮﺍی ﺗﻮﺍﻧﺎﺳﺎﺯی ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻫﻢ ﺿﺮﻭﺭﺕ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺍﻳﻦ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺷﺎﻣﻞ: ﺍﻓﻘﻲ ﻛﺮﺩﻥ ﻳﺎ ﻛﻴﻔﻲ ﻛﺮﺩﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ، ﺩﻳﻮﺍﻥﺳﺎﻻﺭی ﻛﻢﺗﺮ ﻭ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮﺍی ریسکﭘﺬﻳﺮی ﺍﺳﺖ. ﻋـﻼﻭﻩ ﺑﺮ ﺍﻳﻦ ﺗﻮﺍﻧﺎﺳﺎﺯی ﭘﺎﻳﺪﺍﺭ ﺑﺮﺍی ﺩﻧﻴﺎی ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﻮنی ، ﺯﻣﺎنی ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﻴﻮﻩ ﻋﻤﻞ میﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷﺪ ﺑﺮ ﺭﻫﺒﺮی ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻭ ﺍﻏﻠﺐ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎی ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺳﻄﻮﺡ ﭘﺎﻳﻴﻦﺗﺮ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﻛﻨﻨﺪ.

4 – ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺷﺪﻩ ﺑﺮﺍی ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ عالی ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ

 ﺩﺭ ﺩﻧﻴﺎی ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻛﻨـﻮنی ، ﻓﺮﺩ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻈﺎﺭﺕ ﺑﺮ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎﻡ ﺑﺎ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭﺍﺕ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. ﺣﺮﻛﺖ ﺑﺮﺍی ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑـﻪ ﺁﻳﻨـﺪﻩ ﺑﻬﺘـﺮ ، عالی ﺍﺳﺖ ، ﺍﻣﺎ ﺍﮔﺮ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ ﻧﺸﺎﻥ ﻧﺪﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺩﺭ ﻣﺴﻴﺮ ﺧﻮﺩ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺭﺩ ، ﺷﺎﻧﺲ ﺍﻧﺪکی ﺑﺮﺍی ﺍﺟﺮﺍی ﻛﺎﻣﻞ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ.

 ﺳﺎﺯﻣﺎنی ﻛﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭی ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ ﺩﺍﺭﺩ ، ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺯﻳﺎﺩی ﺑﻪ ﺳـﻄﻮﺡ ﭘـﺎﻳﻴﻦ ﺗﻔﻮﻳﺾ میﻛﻨﺪ ﻭ ﺑﺮﺗﺮی ﻭ ﻣﺰﻳﺖ ﺩﺭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ معنی ﺁﻥ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻗﺎﺑﻞ ﺑﻪﺧﻮبی ﺍﺯ ﻋﻬـﺪﻩ ﺍﻳـﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺑﺮﺁﻳﻨﺪ. ﻭ ﺩﺭ ﻋﻴﻦ ﺣﺎﻝ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ کافی ﺁﻣﻮﺯﺵ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ ﻭ ﺑـﺎ ﻧﻈـﺎﻡﻫـﺎی ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺷﻮﻧﺪ.

ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺎ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺑﻴﺸﺘﺮ ، ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮﺍﺗﺐ ﻧﺎﺏ (یعنی ﺑﺪﻭﻥ ﺿﺎﻳﻌﺎﺕ) ﻭ ﻣﺴﻄﺢ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎنی ﺑﺎ ﺳﻄﻮﺡ ﻣﺘﻌﺪﺩ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻴﺎنی ﻛﻪ ﻣﺨﺎﻟﻒ ﺗﺤﻮﻝ ﻫﺴﺘﻨﺪ ، ﻗﺪﺭﺕ ﻣﺎﻧﻮﺭ ﺑـﺎﻻﺗﺮی ﺩﺍﺭﺩ. ﺍﻳـﻦ ﻭﺍﻗﻌﻴـﺖ ﺗﻔـﻮﻳﺾ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺑﻴﺸﺘﺮی ﺭﺍ ﺩﺭ ﺁﻳﻨﺪﻩ میﻃﻠﺒﺪ.

وابستگی ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﺩﺭﻭنی ﻏﻴﺮ ﺿﺮﻭﺭی

ﺩﺭ ﻗﺮﻥ ﺑﻴﺴﺖ ﻭ ﻳﻜﻢ ، ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﻣﺘﻼﻃﻢ ﻭ ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﺗﻐﻴﻴﺮ ، ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺭﺍ ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎﺭ ﻗﺮﺍﺭ میﺩﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺷﻌﺒﺎﺕ ﻓﺮﻋﻲ ﺧﻮﺩ ﻛﻢﻫﺰﻳﻨﻪﺗﺮ ﻭ ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺷﻮﻧﺪ. وابستگیﻫﺎی ﺩﺍﺧﻠﻲ ﻛـﻪ ﺍﺯ ﺩﻭﺭﻩ ﻗﺒﻠـﻲ ﺑـﻪ ﺟـﺎی ﻣﺎﻧﺪﻩﺍﻧﺪ ﻭ ﻫﻴﭻ ﺍﺭﺯﺵ ﺍﻓﺰﻭﺩﻩﺍی ﺍﻳﺠﺎﺩ نمیﻛﻨﻨﺪ ، ﺩﻳﮕﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻤﻞ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ. ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ، ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎی ﻗـﺮﻥ ﺑﻴﺴﺖ ﻭ ﻳﻜﻢ احتمالا ﺭﻭﺷﻦﺗﺮ ﻭ ﭘﺎﻛﻴﺰﻩﺗﺮ ﺍﺯ ﺁﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ ﺷﺎﻫﺪ ﺁﻥ ﻫﺴﺘﻴﻢ. ﺗـﺎﺭ ﻋﻨﻜﺒـﻮﺕﻫـﺎی ﺳـﺎﺧﺘﺎﺭی ﻛﻢﺗﺮ ﻭ ﮔﺮﺩ ﻭ ﻏﺒﺎﺭﻫﺎی ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺑﻪ ﺩﺳﺘﻮﺭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﺤﺪﻭﺩﺗﺮ ، ﺳﻄﺢ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍ ﺻﺎﻑﺗﺮ ﻭ ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ میﺳﺎﺯﺩ.

ﺍﻳﺠﺎﺩ یک ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﮔﺎﺭ

ﺩﺭ ﻗﺮﻥ ﺑﻴﺴﺘﻢ ﺷﺎﻫﺪ ﻫﻨﺠﺎﺭﻫﺎ ﻭ ﺍﺭﺯﺵﻫﺎی ﻣﺸﺘﺮک ﮔﺮﻭهی ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫـﺎ ﺑـﻮﺩﻳﻢ ﻛـﻪ ﺑﻴﺸـﺘﺮ ﻣـﻮﺍﻧﻌﻲ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﻝ ﺑﻮﺩﻧﺪ. ﺍﻛﻨﻮﻥ ﺩﻳﮕﺮ ﻧﻴﺎﺯی ﺑﻪ ﺍﻳﻦﮔﻮﻧﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎ ﻧﻴﺴﺖ. ﺑﺴﻴﺎﺭی ﺍﺯ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺩﺳﺘﻴﺎبی ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﻣﻄﻠﻮﺏ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ، ﺭﻫﺒﺮی ﻭ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺷﺎﻳﺴـﺘﻪ ﺭﺍ ﺣﻤﺎﻳﺖ میﻛﻨﻨﺪ ، ﺑﻪ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﺎﺭ تیمی ﺩﺭ ﺭﺃﺱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻣﺒﺎﺩﺭﺕ میﻭﺭﺯﻧـﺪ ، ﻛـﻢﺗـﺮﻳﻦ ﻻﻳـﻪﻫـﺎی ﺳـﺎﺯﻣﺎنی ، ﺩﻳﻮﺍﻥﺳﺎﻻﺭی ﻭ وابستگی ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﺭﺍ ﺧﻮﺍﻫﺎﻧﻨﺪ ﻭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻣﺎنی ﺭﺍ ﺗﺴﻬﻴﻞ میﺳﺎﺯﻧﺪ.

 ﺷﺮﻛﺖﻫﺎی ﺑﺎﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﮔﺎﺭ ، ﻣﺎﺷﻴﻦﻫﺎی ﺭﻗﺎﺑتی ﻭﺣﺸﺘﻨﺎکی ﻣﺤﺴﻮﺏ میﺷﻮﻧﺪ. ﻣﺤﺼـﻮﻻﺕ ﻭ ﺧـﺪﻣﺎﺕ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ ﻭ عالی ﺭﺍ ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ ﻭ ﺑﻬﺘﺮ ﺗﻮﻟﻴﺪ میﻛﻨﻨﺪ. ﺑﻪ ﮔﺮﺩ ﺩﻳﻮﺍﻥﺳﺎﻻﺭیﻫﺎی ﻣﺘﻮﺭﻡ ﺧﻂ ﻗﺮﻣﺰ میﻛﺸـﻨﺪ ﻭ ﺣتی ﺯﻣﺎنی ﻛﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻭ ﺳﻬﻢ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﻛﻢﺗﺮی ﺩﺍﺭﻧﺪ ، ﺩﻭﺑﺎﺭﻩ ﻭ ﺩﻭﺑﺎﺭﻩ ﺭﻗﺎﺑﺖ میﻛﻨﻨﺪ ﻭ ﺑﺮﻧﺪﻩ میﺷﻮﻧﺪ.

ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻗﺮﻥ ﺑﻴﺴﺘﻢ ﺑﺎ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻗﺮﻥ ﺑﻴﺴﺖ ﻭ ﻳﻜﻢ

ﺭﻫﺒﺮی ﻭ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮی ﻣﺎﺩﺍﻡﺍﻟﻌﻤﺮ

ﺭﻣﺰ ﺑﻘﺎی ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎی ﻣﻮﻓﻖ ﺩﺭ ﻗﺮﻥ ﺑﻴﺴﺖ ﻭ ﻳﻜﻢ ﺭﻫﺒﺮی ﺩﺭ ﺳﺮﺍﺳﺮ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺍﺭﺯﺵ ﺍﺳﺖ. ﺍﻳﻦ ﺑـﺪﺍﻥ معنی ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﭼﻨﺪ ﺩﻫﻪ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺩﺭ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎی ﻣﻮﻓﻖ ، ﺷﺎﻫﺪ ﺷﻜﻞﮔﻴﺮی ﺟﺪﻳﺪی ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﻭ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺁﻧﻬـﺎ ﺧﻮﺍﻫﻴﻢ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ میﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺍﺯ ﻋﻬﺪﻩ ﻣﺤﻴﻂ ﺭﻗﺎﺑتی ﻭ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺮﺁﻳﻨﺪ. ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻗﺮﻥ ﺑﻴﺴـﺖ ﻭ ﻳﻜـﻢ ﺑﺎﻳﺪ ﺩﺍﻧﺶ ﺑﻴﺸﺘﺮی ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺩﺭ ﺭﻫﺒﺮی ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺑﺮﺍی ﺍﻓﺮﺍﺩی ﻛﻪ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﻋﻘﺎﻳﺪ ﺳﻨتی ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺑﻪ ﺭﻫﺒﺮی ﭘﺮﻭﺭﺵ ﻳﺎﻓﺘﻪﺍﻧﺪ ، ﺍﻳﻦ ﻋﻘﻴﺪﻩ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮﻝ ﻧﻴﺴﺖ.

 ﺑﺰﺭﮒﺗﺮﻳﻦ ﺧﻄﺎی ﺍﻳﻦ ﺍﻟﮕـﻮی ﺳـﻨتی ﻣﺮﺑـﻮﻁ ﺑـﻪ ﻓﺮﺿﻴﻪﻫﺎی ﺁﻥ ﺩﺭﺑﺎﺭﻩ ﻣﺒﺪﺃ ﺭﻫﺒﺮی ﺍﺳﺖ. ﺑﻪ ﺯﺑﺎﻥ ﺳﺎﺩﻩ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ ﻏﺎﻟﺐ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﻣﻬﺎﺭﺕﻫﺎی ﺭﻫﺒﺮی ﺍﻳﻦ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﻫﺪﻳﻪﺍی ﺧﺪﺍﺩﺍﺩی ﻭ ﺫﺍتی ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺧﺪﺍﻭﻧﺪ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﺗﻌﺪﺍﺩی ﺍﻧﺪک ﺍﻋﻄﺎ میﻛﻨﺪ. ﺍﻣﺎ ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﺣﺎﺿﺮ ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﺍﻓـﺮﺍﺩی ﻛـﻪ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺍﺩﺍﺭﻩ میﻛﻨﻨﺪ ، ﺩﺭمیﻳﺎﺑﻴﻢ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﺍﻳﺪﻩ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭی ﻧﺪﺍﺭﺩ ﺑﻪ ﻭﻳﮋﻩ ﺁﻥ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﺍﻟﮕﻮی قدیمی ﻗـﺪﺭﺕ ﻭ ﻇﺮﻓﻴـﺖ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮی ﻣﺎﺩﺍﻡﺍﻟﻌﻤﺮ ﺭﺍ ﻧﺪﻳﺪﻩ میﮔﻴﺮﺩ.

ﺗﺼﻮﺭ میﺭﻭﺩ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻗﺮﻥ ﺑﻴﺴـﺖ ﻭ ﻳﻜـﻢ ﺷـﺎﻫﺪ ﺗﻌـﺪﺍﺩ ﺑﻴﺸـﺘﺮی ﺍﺯ ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﻓﻮﻕﺍﻟﻌﺎﺩﻩ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﻬﺎﺭﺕﻫﺎی ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﺎ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮی ﻣﺎﺩﺍﻡﺍﻟﻌﻤﺮ ﺗﻮﺳﻌﻪ میﺑﺨﺸﻨﺪ ، ﭼﺮﺍ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻣﺤـﻴﻂ ﺑﻪﺳﺮﻋﺖ ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﺗﺤﻮﻝ ﻛﻨﻮنی ، ﺍﻳﻦ ﺍﻟﮕﻮی ﺭﺷﺪ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﻣﻮﺭﺩ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻗﺮﺍﺭ میﮔﻴﺮﺩ. ﺭﻗﺎﺑﺖ ﻧﻴﺰ ﺳﺒﺐ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮی ﻣﺎﺩﺍﻡﺍﻟﻌﻤﺮ می شود ﻛﻪ ﺁﻥ ﻧﻴﺰ ﺭﺷﺪ ﺳﻄﻮﺡ ﺩﺍﻧﺶ ﻭ ﻣﻬﺎﺭﺕ ﺑـﻪ ﻭﻳـﮋﻩ ﻣﻬﺎﺭﺕﻫﺎی ﺭﻫﺒﺮی ﺭﺍ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﺩﺍﺭﺩ.

عادات فکری رهبران موفق

 ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﻣﻮﻓﻖ یک ﺳﺮی ﻋﺎﺩﺍﺕ ﻓﻜﺮی ﺑﻪ ﺷﺮﺡ ﺯﻳﺮ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﻛـﻪ ﺁﻧﻬـﺎ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻳـﺎﺩﮔﻴﺮی ﻣـﺎﺩﺍﻡﺍﻟﻌﻤـﺮ ﻛﻤـﻚ میﻧﻤﺎﻳﺪ:

1 -ریسکﭘﺬﻳﺮی

 ﺗﻤﺎﻳﻞ ﻓﺮﺩ ﺑﺮﺍی ﺧﺮﻭﺝ ﺍﺯ ﺣﻮﺯﻩ ﺭﺍﺣﺖطلبی.

2 -ﺑﺎﺯﺗﺎﺏ ﻣﺘﻮﺍﺿﻌﺎﻧﻪ ﺧﻮﺩ

 ﺍﺭﺯﻳﺎبی ﺻﺎﺩﻗﺎﻧﻪ ﺍﺯ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖﻫﺎ ﻭ ﺑﻪ ﻭﻳﮋﻩ ﺷﻜﺴﺖﻫﺎ.

3 -ﻣﻴﻞ ﺑﻪ ﺩﺳﺘﻴﺎبی ﺑﻪ ﻋﻘﺎﻳﺪ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ

ﺟﻤﻊﺁﻭﺭی بیﺑﺎﻛﺎﻧﻪ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻭ ﺍﻓﻜﺎﺭ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ.

4 -ﮔﻮﺵ ﺩﺍﺩﻥ ﺩﻗﻴﻖ

 ﻣﻴﻞ ﺑﺎطنی ﻭ ﺭﻏﺒﺖ ﺑﻪ ﮔﻮﺵ ﺩﺍﺩﻥ ﺑﻪ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ.

5 -ﺳﻌﻪ ﺻﺪﺭ ﺩﺭ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﺍﻓﻜﺎﺭ

 ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﺮﺍی ﺭﻭﻳﺎﺭﻭیی ﺑﺎ ﺯﻧﺪگی ﺑﺎ ﻓﻜﺮ ﺑﺎﺯ.

ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﻣﺎﺩﺍﻡﺍﻟﻌﻤﺮ ریسکﭘﺬﻳﺮﻧﺪ. ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺍﺯ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺣﺒﺎﺏﻫﺎی ﺭﺍﺣﺖطلبی ﺑﻴـﺮﻭﻥ میﻛﺸﻨﺪ ﻭ ﺍﻓﻜﺎﺭ ﺟﺪﻳﺪ ﺭﺍ ﻣﻮﺭﺩ ﺁﺯﻣﻮﻥ ﻗﺮﺍﺭ میﺩﻫﻨﺪ. ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﻣﺎﺩﺍﻡﺍﻟﻌﻤﺮ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺍﺯ ﺍﻏﻠﺐ ﻣﺎ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺷﻜﺴﺖﻫﺎ ﻭ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖﻫـﺎی ﺧـﻮﺩ ﺻـﺎﺩﻗﺎﻧﻪ ﻭ ﻣﺘﻮﺍﺿﻌﺎﻧﻪ میﺍﻧﺪﻳﺸﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺧﻮﺩ ﺁﻣﻮﺯﺵ ﺩﻫﻨﺪ.

ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﻣﺎﺩﺍﻡﺍﻟﻌﻤﺮ ﻓﻌﺎﻻﻧﻪ ﺩﺭ ﭘﻲ ﺁﮔﺎهی ﺍﺯ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ ﻭ ﻋﻘﺎﻳﺪ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺁﻧﻬﺎ ﺑﺮ ﺍﻳﻦ ﻋﻘﻴـﺪﻩﺍﻧـﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﺩﺭﺳﺖ میﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺍﺯ ﻫﺮ ﻛﺴﻲ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎﹰً ﺗﺤﺖ ﻫﺮ ﺷﺮﺍﻳﻄﻲ ﺑﻴﺎﻣﻮﺯﻧﺪ.

ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﻣﺎﺩﺍﻡﺍﻟﻌﻤﺮ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺍﺯ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ ﺑﻪﺩﻗﺖ ﻭ ﺑﺎ ﺩﻳﺪی ﺑﺎﺯ ﺑﻪ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﮔﻮﺵ میﺩﻫﻨﺪ.

ﺁﻧﺎﻥ ﻣﻌﺘﻘﺪ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﮔﻮﺵ ﺩﺍﺩﻥ ﺍﻏﻠﺐ ﺍﻭﻗﺎﺕ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻣﻬﻢ ﻳﺎ ﺍﻳﺪﻩﻫﺎی ﺑﺰﺭﮒ ﺗﻮﻟﻴﺪ میﻛﻨﺪ ، ﺑﻠﻜـﻪ ﻛـﺎﻣ ًﻼﹰً ﺑﺮﻋﻜﺲ ﺑﺮ ﺍﻳﻦ ﺑﺎﻭﺭﻧﺪ ﻛﻪ ﮔﻮﺵ ﺩﺍﺩﻥ ﺩﻗﻴﻖ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩی ﺻﺤﻴﺢ ﺑﻪ ﺁﻧﺎﻥ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻋﻤﺎﻟﺸﺎﻥ میﺩﻫـﺪ ﻭ ﺑﺪﻭﻥ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﺻﺎﺩﻗﺎﻧﻪ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮی ﺗﻘﺮﻳﺒﺎﹰً ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ می شود.

منبع :

برگرفته از کتاب رهبری تحول

نویسنده: ﺟﺎﻥ پی. ﻛﺎﺗﺮ

ﻣﺘﺮﺟﻤﺎﻥ:

ﺩﻛﺘﺮ ﻣﻬﺪی ﺍﻳﺮﺍﻥﻧﮋﺍﺩ ﭘﺎﺭﻳﺰی

 ﻣﻴﻨﻮ ﺳﻠﺴﻠﻪ

گردآوری :

حسین شکرگزار

غیاث الدین مشایی