10 خطای تصمیم گیری + راه حل‌ها

10 خطای تصمیم گیری + راه حل‌ها
3
(2)

 10 خطای تصمیم گیری + راه حل‌ها

سوگیری شناختی یا خطای تصمیم گیری چیست؟

خطای تصمیم گیری یک خطای سیستماتیک در تصمیم گیری و تفکر است. زمانی اتفاق می‌افتد که افراد اطلاعات را در دنیای اطراف خود، پردازش و تفسیر می‌کنند و این تفسیرها بر تصمیماتی که می‌گیرند و قضاوت‌هایی که می‌کنند، تاثیر می‌گذارد (منبع).

مقدمه

“فرض کنید یک مثلث قائم‌الزاویه داریم. اگر طول یک ضلع 5 و دیگری 12 باشد، طول ضلع سوم چقدر است؟”

این همان سوال ریاضی است که معمولاً در پایان فصل کتاب درسی در مورد قضیه فیثاغورث پیدا می‌کنید. شما به‌خوبی برای حل آن مجهز و آماده هستید – به‌هرحال، شما به‌تازگی یادگیری مهارت‌های لازم را برای حل این مسئله به پایان رسانده‌اید و تنها یک پاسخ صحیح وجود دارد.

این را با انواع مشکلاتی که در محل کار حل می‌کنیم مقایسه کنید. در اوایل کارمان، با درخواست‌های نسبتاً ساده‌ای مواجه می‌شویم: «من به خلاصه‌ای از این سه گزارش نیاز دارم». “فایل اکسل را با جدیدترین داده‌های مطبوعات تجاری پر کنید.” “باید این را به یک پاورپوینت تصویری و جذاب تبدیل کنید.” این درخواست‌ها ملموس و قابل پیش‌ بینی هستند و ما تمایل داریم به‌خوبی به آنها رسیدگی کنیم.

اما همان‌طور که در حرفه خود پیشرفت کرده و شروع به برخورد با مسائل جدی‌تر می‌کنیم، مشکلات به شکل‌های پیچیده‌تر و مبهم‌تری ظاهر می‌شوند. ممکن است موقعیت‌های درهم‌وبرهم با دلایل نامشخصی به وجود آید که در آن مشکل به‌وضوح برای ما تعریف نشده باشد.

به این موارد فکر کنید:

  • “کارکنان ما در برابر تلاش‌های سازمان به‌منظور دستیابی به تحولات دیجیتال مقاومت می‌کنند.”
  • “محصول جدید ما فروش نمی‌رود.”
  • “قادر نیستیم کارکنان مناسب را استخدام کنیم.”

ما همچنین وظیفه داریم به اهدافی دست یابیم که نمی‌دانیم چگونه باید به آن‌ها برسیم. ما می‌خواهیم در عرضه محصول X به رهبر بازار تبدیل شویم. می‌خواهیم درآمد خود را به 20 میلیون افزایش دهیم.

مدیریت موقعیت‌هایی مانند موارد بالا می‌تواند بسیار سخت بوده و ممکن است فراتر از توانایی ما باشد. باتوجه‌به اینکه اکثر ما فرصت یادگیری ابزارهای تصمیم گیری و حل مسئله را از طریق آموزش رسمی نداشته‌ایم، قرار گرفتن در چنین موقعیتی طبیعی است.

از چاله درآمدن و در چاه افتادن

حدود 70 سال پیش، معلم موثر و بانفوذ، جاکوب گتزلز (Jacob Getzels) یکسری از مشاهدات کلیدی خود را به اشتراک گذاشت: مشکلاتی که ما در مدرسه در مورد آنها آموزش دیده‌ایم، اغلب کاملاً با مشکلاتی که در زندگی واقعی با آن مواجه می‌شویم، متفاوت است. در مدرسه، مشکلات تمایل دارند خود را به شیوه‌ای منظم و کاملاً شفاف نشان دهند. آنها با مثال‌های مشابه بسیاری همراه هستند که همه در پایان فصل به شکلی مناسب سازماندهی شده اند.

از زمانی که گتزلز این موضوع را مطرح کرد، سیستم آموزشی رسمی تغییر چندانی نکرده است. تصمیم گیری به‌عنوان یک توانایی ذاتی در نظر گرفته می‌شد، چیزی که خودمان با مشاهده جهان و تقلید از دیگران (مانند یادگیری صحبت کردن) آن را به دست می‌آوریم. فرض بر این بود که این شایستگی ذهنی مانند مهارت‌های زبانی از طریق بلوغ بیولوژیکی، تعامل اجتماعی، و یادگیری متعارف توسعه می‌یابد. به‌این‌ترتیب، آموزش ما بر آموزش مهارت‌های خاص متمرکز شده است: توانایی کار با اعداد، نحوه ساخت صفحه گسترده و غیره.

تصمیم گیری مهارتی قابل آموختن است

آنچه اکنون می‌دانیم این است که خود تصمیم گیری در واقع یک مهارت قابل آموختن است. گرفتن یک تصمیم خوب در زندگی واقعی بسیار بیشتر از ساختن یک صفحه گسترده نیاز به صرف انرژی دارد. یک جنبه غیرمنطقی در تفکر ما وجود دارد – که خوشبختانه تا حد زیادی قابل پیش بینی و کنترل کردن است.

آنچه اکنون می‌دانیم این است که خود تصمیم گیری در واقع یک مهارت قابل آموختن است.
آنچه اکنون می‌دانیم این است که خود تصمیم گیری در واقع یک مهارت قابل آموختن است.

اما بدون راهنمایی‌های رسمی و فکر شده در مورد ابزارها و چارچوب‌های مناسب، تنها چیزهایی که می‌توانیم بیاموزیم از طریق تجربه است. علاوه بر این، در جامعه مدرن ما که در آن به اطلاعات فراوان و انتخاب‌های بیشتری نسبت به گذشته دسترسی داریم، تصمیم گیری صحیح حتی حیاتی‌تر و دشوارتر شده است.

به‌این‌ترتیب، بسیاری از ما مشکلات و شکاف‌های بزرگی در نحوه تصمیم گیری در بیشتر دوران بزرگسالی خود داریم. این شکاف‌ها با باورهای غلطی که ما را از برتری در محل کار و فراتر از آن بازمی‌دارند، پر می‌شود.

رایج‌ترین خطاهای تصمیم گیری

خطای تصمیم گیری 1: نادیده گرفتن مشکلات مشابه

هر مشکلی از لحاظ ویژگی‌ها و مشخصات خود، منحصر به فرد است. اما درعین‌حال، هنگامی که شما فراتر از جزئیات به مشکلی نگاه می‌کنید، بسیاری از مشکلات یک “اسکلت مفهومی” مشترک دارند، به این معنی که آنها یک نوع مشکل هستند. به‌احتمال زیاد همان مشکلی که امروز در محل کار با آن روبرو هستید، مشکلی است که دیروز (در بخش یا صنعت دیگری) با آن مواجه شده‌اید و فرد دیگری فردا با آن مواجه خواهد شد.

راه حل:

با پرس و جو کردن از شبکه یا تیمتان یا تحقیق آنلاین، ممکن است بتوانید شخص دیگری که قبلاً همین فرایند را طی کرده است، کشف کرده و از تجربیات او در این زمینه بیاموزید. این همان کاری است که جردن کوهن در شرکت داروسازی فایزر انجام داد، زمانی که PfizerWorks را برای برون سپاری وظایف مربوط به رسیدگی به فایل‌های اکسل، پاورپوینت و تحقیقات راه‌اندازی کرد (منبع 1). در مواجهه با مسائل مربوط به ارتباطات بین فرهنگی در میان کارکنان خط مقدم، او و تیمش نتوانستند راه‌حل‌های مناسبی از تجربیات گذشته یا در داخل صنعت خودشان پیدا کنند. در عوض، آنها راه حل خود را از صنعت گردشگری وام گرفتند: آن‌ها افرادی را مستقیماً از هتل‌های زنجیره‌ای بین‌المللی استخدام کردند که در برقراری ارتباط با مردم محلی و افراد با فرهنگ‌های بین‌المللی مهارت داشتند.

خطای تصمیم گیری 2: سعی در حل مشکل صرفاً با اکتفا به تجربیات گذشته

خطای تصمیم گیری 2: سعی در حل مشکل صرفاً با اکتفا به تجربیات گذشته
خطای تصمیم گیری 2: سعی در حل مشکل صرفاً با اکتفا به تجربیات گذشته

وقتی برای تصمیم گیری به‌شدت به یکسری از اطلاعات خاص تکیه می‌کنید، قربانی “اثر تکیه گاهی یا خطای تکیه گاه ذهنی” (anchoring effect) می‌شوید. تکیه و اعتماد به اطلاعات گذشته، همان‌طور که از نامش پیداست، شامل دادن وزن نامتناسب به یکسری از اطلاعات (معمولاً اولین اطلاعاتی که با آن مواجه می‌شوید) به قیمت نادیده گرفتن اطلاعات مفید دیگر است.


تعریف اثر تکیه گاهی

اثر تکیه گاهی که برای اولین بار توسط Tversky & Kahneman (1974) مورد مطالعه قرار گرفت، یک سوگیری شناختی است که باعث می‌شود افراد به‌شدت به اولین قطعه اطلاعاتی که به‌عنوان نقطه مرجع دریافت می‌کنند، تکیه کنند. ذهن انسان ارزش چیزی را بر اساس ارزش ذاتی آن در نظر نمی‌گیرد، بلکه چیزهای مختلف را با یکدیگر مقایسه می‌کند و بر اساس این ارزش‌های مقایسه‌ای، تصمیم می‌گیرد؛ بنابراین اثر تکیه گاهی زمانی اتفاق می‌افتد که افراد از اطلاعات اولیه برای قضاوت‌های بعدی خود استفاده می‌کنند. هنگامی که یک “تکیه گاه ذهنی” تنظیم می‌شود، قضاوت و تصمیم گیری به‌جای واقعیات موجود با این نقطه مرجع انجام می‌گیرد. به‌عبارت‌دیگر، به خاطر اثر تکیه گاهی، ما از نقاط مرجع برای تصمیم گیری استفاده می‌کنیم، به‌جای اینکه منطقی و عینی فکر کنیم تا در کل بهترین تصمیم را بگیریم.

نمونه‌های متعددی از اثر تکیه گاهی را می‌توان در بخش تجاری یافت: در هنگام فروش، نشان دادن قیمت اصلی خط‌خورده با قیمت فروشی پایین‌تر از قیمت اصلی محصول، بسیار معمول است و به دلیل اختلاف نسبتاً زیاد بین این دو قیمت، چنین خریدی برای مشتری، معامله خوبی به نظر برسد. مردم تمایل دارند ارزش محصول را باتوجه‌به تخفیفی که از قیمت مرجع دریافت می‌کنند، قضاوت کنند تا هزینه واقعی محصول، زیرا به طور طبیعی بیشتر به تفاوت بین قیمت مرجع و قیمت فروش علاقه مند هستند تا ارزش مطلق قیمت محصول موردنظر (منبع).


راه حل:

برای غلبه بر این خطای تصمیم گیری، بهتر است دیگران را وارد فرایند تصمیم گیری کنید. نظرات آنها را بخواهید و مراقب باشید که آنها را با ایده‌های خود بمباران نکنید. در مورد تخمین‌ها و تصمیمات احتمالی خود تاحدامکان کمتر با آنها صحبت کنید. جستجوی اطلاعات و نظرات از افراد مختلف به شما کمک می‌کند تا اطلاعات مربوط به تکیه گاه یا نقطه مرجع را در چشم انداز قرار دهید و عقلانیت پشت رویکرد اولیه خود را به چالش بکشید.

خطای تصمیم گیری 3: عجله برای حل مسئله

خطای تصمیم گیری 3: عجله برای حل مسئله
خطای تصمیم گیری 3: عجله برای حل مسئله

جامعه ما به کارایی پاداش می‌دهد و به همین دلیل ما برای آن تلاش می‌کنیم. به‌عبارت‌دیگر ما برای رسیدن به حداکثر بهره وری با حداقل اتلاف منابع، تلاش می‌کنیم. در دنیای مدرن ما با برنامه‌های کاری سخت و ضرب‌الاجل‌های قریب‌الوقوع، مسئولیت‌های خانوادگی و تعهدات اجتماعی سروکار داریم، و به همین دلیل زمان و انرژی ما دارایی‌های ارزشمندی محسوب می‌شوند؛ بنابراین ما هر کاری که می‌توانیم برای محافظت از آنها انجام می‌دهیم.

علاوه بر این، ما به‌سرعت با افراد باهوش ارتباط برقرار می‌کنیم. به این فکر کنید که چگونه معلمان اغلب دانش‌آموزی که مسائل را سریع‌تر حل می‌کند، تحسین می‌کنند، و در تمام بازی‌های کامپیوتری، سرعت، عنصری حیاتی برای اتمام بازی و دریافت یک جایزه مناسب است.

در نتیجه، ممکن است به‌جای اینکه برای درک کامل مشکل، وقت بگذاریم، برای تصمیم گیری – هر تصمیمی – عجله کنیم. ممکن است اولین راه حلی را که برای حل مشکل پیدا می‌کنیم، به‌راحتی بپذیریم، حتی اگر چارچوب متفاوتی وجود داشته باشد که سازنده‌تر از راه حل اولیه باشد. ما تمرکز خود را محدود می‌کنیم و راه‌حل‌های ممکن را که در دسترس ماست، نادیده می‌گیریم.

تمرکز بیش از حد محدود یا نادرست، احتمالاً برای مشکل موجود راه حل اشتباهی را به ما ارائه می‌دهد یا فقط تا حدی مشکل موجود را حل می‌کند. در بدترین سناریوها، چنین حالتی حتی ممکن است ما را به سمت تشدید مشکل سوق دهد. ما در نهایت انرژی خود را برای چیزهای اشتباه هدر می‌دهیم، «با ایجاد تغییرات کوچک با همان راه حل بی‌فایده دست و پنجه نرم می‌کنیم، تا زمانی که وقت یا پولمان تمام شود.» (منبع).

راه حل:

ابتدا سعی کنید با نوشتن مشکل، آن را چارچوب بندی کنید.

این چارچوب بندی شامل شش عنصر است:

  1. چه کسی یا چه چیزی
  2. چه مقدار
  3. کجا
  4. چه زمانی
  5. چگونه
  6. چرا

(که می‌توانید آنها را به‌صورت تکه‌های یک پیتزا تجسم کنید). خارج از این چارچوب اولیه، باورهای خود را زیر سوال ببرید و فرضیات دیرینه‌ای که در ذهن دارید را به چالش بکشید. به خاطر داشته باشید که اکثر مشکلات دلایل متعددی دارند و بنابراین راه‌حل‌های قابل‌قبولی نیز دارند. همان‌طور که توماس ودل – ودلزبورگ به درستی توضیح داده است، اولین کار در حل مسئله، یافتن یک مسئله بهتر برای حل کردن است.

خطای تصمیم گیری 4: نادیده گرفتن سایر ذینفعان

اغلب اوقات، ما نمی‌توانیم تأثیر نتایج تصمیم گیری خود را بر همه افراد درگیر در تصمیممان لحاظ کنیم. این خطای تصمیم گیری در تلاش برای ایجاد تغییرات سازمانی بسیار رایج است. مطالعات نشان می‌دهند که اکثر برنامه‌های تغییر شرکت‌های بزرگ شکست می‌خورند، اغلب به این دلیل که موانع مربوط به منابع انسانی (مانند عدم مشارکت و انگیزه کارکنان) نادیده گرفته می‌شوند (منبع 2).

علاوه بر نتیجه معکوس، چنین تصمیماتی “به‌صورت مجزا و در خلأ” گرفته می‌شوند و احتمالاً به از دست دادن روابط سالم در سازمان یا تیم، ختم شده و در درازمدت مشکلات بیشتری ایجاد می‌کند.


نکته:

به‌عنوان انسان، به‌صورت ذاتی این ویژگی در ما وجود دارد که در مورد تغییر فکر کنیم، سوال کنیم و حتی در برابر تغییرات مقاومت کنیم. اگر نتوانیم آگاهانه دلایل خاصی برای این تغییر بیابیم یا بپذیریم که نیاز به انجام کارها به این روش جدید وجود دارد، اغلب تسلیم “سوگیری حفظ وضع موجود” (status quo bias) یا ترجیح عاطفی برای حفظ وضعیت فعلی می‌شویم. در نتیجه متوجه می‌شویم که در برابر تغییر مقاومت می‌کنیم – حتی زمانی که ممکن است این تغییر در درازمدت برای ما مفید باشد (منبع).


علاوه بر این، ممکن است نظرات ذینفعان مربوطه را نادیده بگیریم، حتی زمانی که برای حل مشکلات از طرف آنها (اغلب به‌عنوان مشاور، مدیر یا متخصص) خودمان آنها را برای حل مشکل دعوت می‌کنیم. با تکیه بیش از حد برای استفاده از توانایی‌هایمان برای پشت سر گذاشتن مشکل، ممکن است فراموش کنیم که از دانش تخصصی افرادی که در این موقعیت گرفتار شده‌اند بهره ببریم – کسانی که مشکل را بهتر می‌شناسند.

راه حل:

مد نظر قرار دادن دیدگاه دیگران در روش شناسی علوم رفتاری و رویکردهای انسان محور یک موضوع اساسی و بسیار مهم است. در شرایطی مانند تغییر سازمانی، این به معنای اطمینان از این است که درگیر شدن با فرایند حل مسئله تاحدامکان برای همه ذینفعان آسان و لذت بخش است. در موقعیت‌هایی که از دیگران برای حل مشکلات دعوت می‌کنیم، یک رویکرد ساده این است که از آنها بپرسیم: «چه چیزی لازم است؟» به‌طوری‌که آنها را برای مشارکت و تعهد به یافتن راه حل و اجرای آن تشویق کرده و توانمند کنیم.

خطای تصمیم گیری 5: نادیده گرفتن سوگیری‌های رفتاری در پردازش اطلاعات

خطای تصمیم گیری 5: نادیده گرفتن سوگیری‌های رفتاری در پردازش اطلاعات
خطای تصمیم گیری 5: نادیده گرفتن سوگیری‌های رفتاری در پردازش اطلاعات

در یک دنیای ایده آل، افراد منطقی وقتی با حقایق جدیدی روبرو می‌شوند که با باورهای آنها در تضاد است، دیدگاه‌های خود را بر اساس واقعیات جدید، تغییر می‌دهند. اما مطالعات روانشناسی شناختی و علوم اعصاب نشان داده‌اند که افراد به‌جای اتکا به حقایق، نظرات خود را بر اساس احساساتی – مانند ترس، تحقیر و خشم – شکل می‌دهند. به بیان دیگر، حقایق جدید، اغلب نظر مردم را تغییر نمی‌دهند (منبع 3).

سایر سوگیری‌های رفتاری نیز فرایندهای فکری ما را به روش‌های قدرتمندی تحت تأثیر قرار می‌دهند. به‌عنوان‌مثال، پافشاری بر عقیده خودمان، ما را در برابر دیدگاه‌هایی که ممکن است به‌نوعی هویت ما را تهدید کند و باعث ناهماهنگی شناختی شود، محافظت می‌کند. تصمیم گیری باوجود “سوگیری حفظ وضع موجود” ، ممکن است ما را به رد روش‌های جدید و بهتری که فرایندها و راه‌حل‌هایی که از قبل در ذهن ما وجود دارد را منسوخ می‌کند، سوق دهد.

یکی دیگر از سوگیری‌های شناختی که می‌تواند مانع تغییر ذهن شما شود، “سوگیری تایید” (confirmation bias) است: تمایل به جستجو و اهمیت دادن بیشتر به اطلاعاتی که با عقاید و مواضع از پیش ساخته شده شما مطابقت دارد و نادیده گرفتن اطلاعاتی که با این عقاید در تضاد است. برای مثال، در مورد یک حسابرس، این تمایل ممکن است تنها به معنای جستجوی شواهدی باشد که با توضیحات ناظر یا مشتری برای الگوی غیرعادی در داده‌های مالی سازگار باشد.

تحقیقات علمی:

یک نظرسنجی که توسط مؤسسه معتبر گالوپ در سال 2016 انجام شد، یک مثال عالی از نحوه برخورد ما با حقایق ارائه می‌دهد (منبع). در دوره دوهفته‌ای قبل و بعد از انتخابات 2016 ایالات متحده، هم جمهوری خواهان و هم دموکرات‌ها به‌شدت نظرات خود را درباره وضعیت اقتصادی تغییر دادند. هیچ اتفاق جدیدی در اقتصاد نیفتاده بود جز اینکه جمهوری خواهان در انتخابات ریاست جمهوری پیروز شدند و کنترل کاخ سفید را از دست دموکرات‌ها پس گرفتند. نتیجه انتخابات، تفسیر مردم را از عملکرد اقتصاد تغییر داد: سوگیری تایید باعث شد تا جمهوری خواهان که اکنون نامزد مورد نظرشان در رأس کار است، ضریب اطمینان اقتصادی خود بسیار بالاتر ارزیابی کنند، در حالی که برای دموکرات‌ها برعکس این قضیه مصداق داشت. 

راه حل:

آگاه شدن از این ویژگی‌های شناختی به این معنی نیست که می‌توانید آنها را ریشه‌کن کنید. اما می‌توانید آزمایش‌ها و ابزارهایی را در فرایند تصمیم‌گیری خود بسازید که می‌توانند خطاهای پردازش اطلاعات را قبل از تبدیل شدن به اشتباه در قضاوت، کشف کنند. به‌عنوان‌مثال، رهبران تیم می‌توانند از بازی‌های تاکتیکی مانند بازی وکیل مدافع شیطان بودن (کسی که عمداً ساز مخالف می‌زند و در مورد هر چیزی طرز فکر انتقادی دارد) استفاده کنند: از کسی در تیمتان بخواهید تا علیه تصمیمی که در نظر دارید استدلال کند، مهم نیست که او واقعاً به چه چیزی اعتقاد دارد.

خطای تصمیم گیری 6: یادگیری از شکست – اما نه از موفقیت

خطای تصمیم گیری 6: یادگیری از شکست - اما نه از موفقیت
خطای تصمیم گیری 6: یادگیری از شکست – اما نه از موفقیت

جامعه ما شکست را به‌عنوان یک فرصت برای آموزش و یادگیری جشن می‌گیرد (منبع). این تصور توسط بسیاری از چهره‌های شناخته شده، از آلبرت انیشتین تا وینستون چرچیل تکرار شده است. اما تحقیقات اخیر نشان داده است که شکست کمتر از آنچه فکر می‌کنیم به ما می‌آموزد (منبع 4). در واقع، شکست می‌تواند یادگیری را تضعیف کند. ما از موفقیت‌های دیگران، از شکست‌های دیگران و از موفقیت‌های خودمان درس می‌گیریم. اما ما از شکست‌های خودمان چیز زیادی یاد نمی‌گیریم.

یکی از دلایل کلیدی برای این یافته‌های تحقیقاتی این است که شکست تهدیدکننده “من یا نفس” (ego) است: شکست باعث می‌شود نسبت به خود احساس بدی داشته باشیم، و این احساس بد نیز باعث می‌شود ما تمرکز یا علاقه خود را به چیز دیگری معطوف کرده و توجه کافی و لازم را به دلایل شکست نکنیم. اما لازمه یادگیری توجه است. بدون توجه کافی که ناشی کاهش عزت نفس ماست قادر نخواهیم بود تا از شکست‌های خود درس بگیریم.

راه حل:

برای درس گرفتن از شکست، باید راه‌هایی پیدا کنیم که کمتر نسبت به شکست خوردن احساس خطر و تهدید کنیم (بدون اینکه شخص دیگری را برای شکست خود مقصر بدانیم یا وقوع آن را انکار کنیم). به‌عنوان‌مثال، می‌توانیم بین اتفاقات ناراحت‌کننده (مانند دریافت نامه عدم پذیرش درخواست استخدام) و زمانی که قرار است بنشینیم و آن اتفاق را مرور کنیم و ببینیم چه اشتباهی انجام داده‌ایم، مدتی فاصله زمانی بگذاریم. اتخاذ طرز فکر رشد و تمرین فاصله گذاری روانی (psychological distancing) نیز توصیه می‌شود.

خطای تصمیم گیری 7: اتکا کردن به حس درونی خود (شهود)

شهود کار الگوی مغز ناخودآگاه ما است که ورودی‌های فعلی را با تجربیات گذشته تطبیق می‌دهد و یک ارزیابی سریع انجام می‌دهد. پس از چندین دهه بحث در مورد سودمندی شهود، متخصصان این موضوع، گری کلاین و دانیل کانمن، به این نتیجه رسیده‌اند که به دنبال حس درونی رفتن تنها در «موقعیت‌های قابل پیش ‌بینی با فرصت‌های یادگیری» می‌تواند مفید واقع شود.

به بیان ساده، دو معیار کلیدی وجود دارد که باید قبل از تصمیم گیری در نظر گرفته شود:

  • اینکه آیا محیط تصمیم‌گیری دارای اعتبار بالایی است (یعنی محیطی که در آن کسی بتواند از طریق بازخورد و نشانه‌های قابل اعتماد که به پاسخ درست اشاره می‌کند، فرصتی برای یادگیری داشته باشد).
  • اینکه آیا تصمیم گیرنده فرصت کافی برای تمرین قضاوت خود را داشته است یا نه (همان‌طور که روانشناس “کی. اندرس اریکسون” ( Anders Ericsson) تخمین زده است حداقل 10000 ساعت).

یک آتش‌نشان که وارد ساختمانی در حال سوختن می‌شود یا یک تنیس‌باز حرفه‌ای که در بازی‌های خود سرویس می‌زند، هر دو از شهودی استفاده می‌کنند که اگر به اندازه کافی تجربه شود، اغلب، آنها را به سمت گرفتن تصمیمات عالی سوق می‌دهد. هر دوی این موقعیت‌ها پایدار هستند: رفتار توپ‌های تنیس یا آتش، ناگهان تغییر نمی‌کند و تجربه این افراد را نامعتبر نمی‌کند (منبع 5).

بااین‌حال، عرصه مدیریت، یک زمینه و موقعیت پایدار نیست. در واقع مدیریت کردن ترکیبی از موقعیت‌ها است: برخی موقعیت‌های تکراری هستند که در آن شهود مبتنی بر تجربه ارزشمند است، و برخی موقعیت‌های جدیدی هستند که در آن شهود بی‌ارزش است. علاوه بر این، “سوگیری گذشته نگر” (hindsight bias) و عدم دریافت بازخورد به‌موقع و دقیق، روند یادگیری را مختل می‌کند. به‌این‌ترتیب، مدیریت به استراتژی‌های تصمیم گیری چندگانه که فراتر از اتکای محض به شهود است، نیاز دارد.

راه حل:

هنگام برخورد با مشکلات مربوط به مدیریت و کسب‌وکارتان، ابتدا ارزیابی کنید که آیا این موقعیتی است که نیاز به تفکر واقعی دارد یا سایر استراتژی‌های تصمیم گیری. در موقعیت‌هایی که پایدار هستند، به شهود خود اعتماد کنید، یعنی جایی که فرصت‌های کافی برای تمرین قضاوتتان داشته‌اید و درعین‌حال بازخورد قابل ‌اعتمادی در مورد عملکردتان دریافت می‌کنید. هر جا که این شرایط برآورده نشد، به داده‌های خارجی و شاخص ‌های عینی‌تر برای هدایت تصمیمات خود اتکا کنید.

خطای تصمیم گیری 8: استفاده از روش‌های ناکارآمد طوفان فکری

طوفان فکری در اوایل دهه 1950 با وعده تولید ایده‌های بیشتر به‌صورت گروهی رایج شد. اما هرگز آن‌طور که انتظار می‌رفت کار نکرد. هیچ مطالعه‌ای نشان نداده است که طوفان فکری گروهی نسبت به افرادی که برای مدتی به‌تنهایی کار می‌کنند و سپس گرد هم می‌آیند تا ایده‌های خود را به اشتراک بگذارند و بر اساس آنها تصمیم گیری کنند، جایگزین‌ها و راه‌حل‌های بیشتر و بهتری تولید می‌کند. در واقع، به طور متوسط، افراد در ایجاد پاسخ بهتر از گروه‌ها عمل می‌کنند.

این نتیجه مشکلات شناختی و تمایلات اجتماعی مانند “تمایل به هم عقیده بودن با سایر افراد گروه” (groupthink) ، ترس از قضاوت و سپردن مسئولیت به دیگران است. برونگراها تمایل دارند بر درون گراها تسلط داشته باشند و مانع مشارکت آنها شوند. ناگفته نماند که به اشتراک گذاری یک ایدهٔ زمان‌بر، می‌تواند در واقعیت تجارت مدرن بسیار ناکارآمد و وقت‌گیر باشد.

استفاده از روش‌های ناکارآمد طوفان فکری
استفاده از روش‌های ناکارآمد طوفان فکری

راه حل:

پیشرفت‌های مختلفی در روش طوفان فکری سنتی به وجود آمده است، مانند روش انفجار فکری (طوفان فکری متمرکز بر سوالات به‌جای پاسخ‌ها)، “ازدحام مغزی” (brain swarming) (تغییر از صحبت کردن به نوشتن بر روی یک نمودار ساختاریافته)، و “طوفان فکری به‌صورت ناشناس” (anonymous brainstorming) (ارسال ایده‌ها به‌صورت نوشتاری، و به دنبال آن رأی‌گیری بی‌نام).

خطای تصمیم گیری 9: دریافت بازخورد از مشتری به‌صورت مستقیم

مارگارت مید، انسان شناس مشهور گفته است: «آنچه مردم می‌گویند، آنچه مردم انجام می‌دهند و آنچه مردم می‌گویند که انجام می‌دهند، چیزهای کاملاً متفاوتی هستند.» در یک محیط تجاری، این بدان معنی است که پرسیدن مستقیم از مشتریان در مورد تصمیم گیری آنها ایده خوبی نیست. مردم می‌توانند رفتار خود را پسا عقلانی جلوه دهند، به این معنی که پس از وقوع یک واقعیت، توضیحی برای رفتار خود ابداع می‌کنند – و این توضیحات ممکن است دقیق نباشند.

علاوه بر این، تأثیر محیط و محرک‌های اطراف بسیار مهم است. بیرون بردن یک فرد از محیطی که در آن قضاوت می‌کند، این خطر را ایجاد می‌کند که هر چقدر هم که نیت او خوب باشد، پاسخ‌های او منعکس‌کننده نحوه فکر و عمل او در هنگام وجود این تأثیرات نباشد. مانند نظرسنجی‌هایی که آنها را در خانه‌هایمان با خیالی آسوده، پر می‌کنیم.

علاوه بر این، این مشکلات زمانی تشدید می‌شوند که نحوه طرح سوالات، افکار و پاسخ‌های مردم را تغییر می‌دهد و ناخواسته «شاهد را هدایت می‌کند». در نتیجه، گوش دادن به مشتریان از طریق نظرسنجی‌های سنتی بازار به اندازه مشاهده رفتار واقعی مشتریان و طراحی سفرهای مصرف ‌کننده مبتنی بر رفتار آگاهانه، قابل اعتماد نیست.

راه حل:

ابزارهای تحقیقی که بر مشاهده، تست روان‌سنجی یا مصاحبه‌های انجام‌شده توسط متخصصان متکی هستند، بینش‌های قابل‌اعتمادتری را به همراه دارند. علاوه بر این، ابزارهای طراحی رفتاری مانند نقشه برداری رفتاری و شناسایی موانع و مزایای شناختی و به دنبال آن آزمایش زنده نیز می‌تواند در ارائه آنچه که در واقع مشتری نیاز دارد کمک کند.

خطای تصمیم گیری 10: تصمیم گیری تحت فشار

 تصمیم گیری تحت فشار
خطای تصمیم گیری 10: تصمیم گیری تحت فشار

ما همیشه در وضعیت خوبی برای تصمیم گیری نیستیم. زمانی که از نظر جسمی یا عاطفی تحت استرس هستیم، احتمال اینکه در تصمیم گیری اشتباه کنیم، بیشتر است. به‌عنوان‌مثال، زمانی که احساس می‌کنیم دست پاچه، گرسنه، عصبانی، تند مزاج یا خسته هستیم.

سیستم استرس ما طوری طراحی شده است که ما را برای اقدام و عمل آماده کند – فرار از چیزهای تهدیدکننده‌ای که ممکن است به ما آسیب برسانند یا مواجهه و مقابله با تهدید. در محیط‌های خطرناک باستانی و در مواجهه با انواع موقعیت‌های تهدیدکننده زندگی، این سیستم به‌خوبی به ما خدمت کرده است. اما در مواجهه با مشکلات مدرن، چنین سیستمی دیگر منسوخ شده و به کار نمی‌آید. در دنیای مدرن امروزی، زمانی که برای ارائه یک موضوع در محل کار آماده نیستید، زمانی که مجبور هستید با یک مشتری ناراضی برخورد کنید، زمانی که بازار سهام سقوط می‌کند، یا زمانی که مجبور به شرکت در یک امتحان مهم هستید، ممکن است این سیستم فعال شده و به‌عنوان خطری برای زندگی شما، برایتان جلوه‌گر شود. در چنین حالتی باید در جستجوی راه‌حل‌های متفاوتی از فرار یا جنگیدن باشید. سیستم استرس ما به‌خودی‌خود نمی‌تواند با زندگی مدرن و امروزی‌مان خود را تطبیق دهد.

تاثیر هورمون ها بر شکل گرفتن خطای تصمیم گیری

زمانی که دچار استرس می‌شویم، کورتیزول، آدرنالین و سایر هورمون‌ها در بدن ما ترشح می‌شوند و عملکردهایی مانند فعالیت قلبی عروقی و حافظه را مختل می‌کنند. این امر باعث می‌شود یادآوری داده ها یا اطلاعات مفید و رسیدن به یک تصمیم درست برایمان دشوار شود (که این موضوع در اکثر تصمیمات صدق می‌کند).

استرس همچنین دید ما را محدود می‌کند، و باعث می‌شود روی نکات منفی یک موقعیت (بخش “تهدیدکننده زندگی”) تمرکز کنیم و جنبه‌های مثبت را نادیده بگیریم. ما به‌جای فکر کردن به موقعیت و تلاش برای یافتن یک راه حل مناسب، برای نجات خود، وارد حالت فرار می‌شویم. در واقع، این بدان معنی است که وقتی ما از نظر جسمی یا احساسی استرس داریم، در وضعیت خوبی برای تصمیم گیری نیستیم.

راه حل:

ما می‌توانیم یک طرز فکر ضد «افزایش استرس» را اتخاذ کنیم. نگاه کردن به استرس به‌عنوان فرصتی برای رشد و یادگیری، می‌تواند باعث افزایش عملکرد و بهره وری شود. همچنین شناخت نحوه تأثیرگذاری استرس بر شرایط فیزیکی و احساسی ما می‌تواند به شناخت منبع استرس و مدیریت بهتر آن کمک کند. به‌این‌ترتیب می‌توانیم در شرایط پرفشار و استرس‌زا تصمیمات بهتری بگیریم.

نتیجه گیری

در نتیجه، گرفتن تصمیمات مناسب یک مهارت ضروری در زندگی است که اکثر مردم آن را تنها به‌صورت جزئی و از طریق آزمون و خطا به دست می‌آورند. خوشبختانه، دانشگاهیان، دانشمندان علوم رفتاری، و دیگر کارشناسان تصمیم‌گیری  در تلاش هستند تا چگونگی عملکرد مغز ما و نحوه تصمیم گیری خوب را کشف کنند و دانش ما را در این زمینه توسعه دهند.

از طریق استراتژی‌هایی مانند مکث کردن برای طرح مجدد مشکل یا جستجوی بازخورد بیرون از “اتاق پژواک” (محیطی که در آن فرد فقط با باورهای منطبق بر عقاید خود روبرو می‌شود، بنابراین دیدگاه‌های موجود وی تقویت شده و ایده‌های جایگزین در نظر گرفته نمی‌شوند)، می‌توانیم نیروهای درون مغز خود را بشناسیم و ابزارهای مناسب را برای دور زدن آنها و جلوگیری از اشتباهات تصمیم گیری پیدا کنیم. همان‌طور که دانشمندان به رمزگشایی عملکرد مغز ادامه می‌دهند، ما نیز برای تصمیم گیری و حل مشکلات مجهزتر می‌شویم. در استفاده از هر مدل تصمیم گیری و فرایندهایی که در سازمان خود به کار می‌گیرید، در نظر گرفتن خطاهای تصمیم گیری فوق و تلاش برای غلبه بر آنها می‌تواند جنبه مثبت فوق‌العاده‌ای داشته باشد.

منابع:

thedecisionlab.com

منبع 1:

Thomas Wedell-Wedellsborg, T. & Miller, P. (2009). Jordan Cohen at pfizerWorks: Building the Office of the Future. IESE Publishing & Harvard Business Review

منبع 2:

Mosadeghrad, Ali & Ansarian, Maryam. (2014). Why do organisational change programmes fail?. International Journal of Strategic Change Management

منبع 3:

Flynn, D. J., Nyhan, B., & Reifler, J. (2017). The nature and origins of misperceptions: Understanding false and unsupported beliefs about politics. Political Psychology, 38(Suppl 1), 127–150

منبع 4:

Eskreis-Winkler L, Fishbach A. Not Learning From Failure-the Greatest Failure of All. Psychol Sci. 2019 Dec;30(12):1733-1744. doi: 10.1177/0956797619881133. Epub 2019 Nov 8. PMID: 31702452.

منبع 5:

Justin Fox (2015). From “Economic Man” to Behavioral Economics. Harvard Business Review

ترجمه و اقتباس:

حسین شکرگزار

غیاث‌ الدین مشایی

10 خطای تصمیم گیری + راه حل‌ها

لینک دانلود فایل PDF

میانگین امتیاز 3 / 5. تعداد آرا: 2

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *