مهر
خلاصه کتاب “رسیدن به بله” راجر فیشر با موضوع مذاکره
رسیدن به بله (مرور و خلاصه کتاب) – موضوع: مذاکره
خلاصه
ویرایش تجدیدنظرشده این کتاب برجسته از اوایل دهه هشتاد، مسلماً هنوز برای یادگیری مقدمات مذاکره برای یک مذاکره کننده تازه‌کار یک منبع ارزشمند است. خلاصه و بررسی این کتاب موضوع این مقاله است.
سطح: مبتدی
طبقه‌بندی: دانشگاهیان ، مورخان و فروشندگان
تاریخ انتشار: سال 2006
نویسندگان: راجر فیشر و ویلیام اوری
مقدمه
رسیدن به بله – مذاکره درباره توافق بدون تسلیم، توسط راجر فیشر و ویلیام اوری برای اولین‌بار در سال 1981 منتشر شد. این عنوان برای هر مبتدی که علاقه‌مند به یادگیری مهارت‌های مذاکره است، به‌عنوان یک کتاب خواندنی کلاسیک تبدیل شده است.
درحالی‌که این کتاب هنوز برای خواندن بسیار مفید است، خواننده باید آگاه باشد که نظریه مذاکره مطرح شده در این کتاب، هنوز ثابت نشده است. بسیاری از نویسندگان و کارشناسان مذاکره برخی از جنبه‌های مدل و رویکرد فیشر و اوری را به چالش کشیده‌اند، زیرا فرایند مذاکره به دلیل تغییرات سریع در تجارت و کسب و کار، تکامل‌یافته است.
چهارمرحله‌ای که روش فیشر و یوری را تعریف می‌کند، رویکردی جدید و تازه برای انجام مذاکرات در فضای تجاری سریع و در حال تغییر ما ارائه می‌دهد. روش آنها با ذهنیت ثابت مذاکره توزیعی که به آن “توزیع پای”(Fixed Pie) هم گفته می‌شود و هنوز هم بر فرهنگ مذاکره ما غالب است، مخالف است.
نکته در مورد “توزیع پای یا کیک” (Fixed Pie):
مذاکره توزیعی نیز گاهی مذاکره چانه‌زنی سخت یا چانه‌زنی بر سر مواضع نامیده می‌شود. این نوع مذاکره نزدیک به مذاکره بر سر شیوهٔ چانه‌زنی در بازار است. در مذاکره توزیعی، هر طرف اغلب یک موضع شدید را اتخاذ می‌کند و می‌داند که طرف دیگر آن را نخواهد پذیرفت و سپس ترکیبی از حیله و نیرنگ و سیاست خطرپذیری (یا بازی با آتش برای کسب امتیاز) را در پیش می‌گیرند تا پیش از آنکه به نتیجه و توافقی برسند، کمترین امتیاز ممکن را به حریف واگذار کنند. درک مذاکره‌کنندگان توزیعی از مذاکره توزیع میزان مشخص و ثابتی از ارزش است. واژهٔ توزیعی به این مسئله اشاره می‌کند که میزان مشخصی از امتیازها میان افراد درگیر مذاکره توزیع و تقسیم شده است.
گاهی به این‌گونه از مذاکره توزیع “توزیع پای” (Fixed Pie) هم گفته می‌شود. مذاکره توزیعی هم چنین گاهی، مذاکره برد – باخت نیز نامیده می‌شود، چرا که این برداشت وجود دارد که نتیجهٔ برد یک نفر در باخت نفر دیگر است. یک مذاکره توزیعی شامل افرادی است که هرگز پیشینهٔ تعاملی قبلی با یکدیگر نداشته‌اند و هم چنین احتمال اندکی نیز وجود دارد که آنها در آینده نیز چنین تعاملی داشته باشند. مثال سادهٔ روزمره این امر خریدن یک ماشین یا یک خانه است.
منبع: Wikipedia
این مشکل در یک نگاه نشان می‌دهد که چگونه اغلب ما درگیر یک نزاع غیرضروری و تلخ بر سر مواضع سختی که اتخاذ می‌کنیم، می‌شویم. بسیاری از معاملات به دلیل اینکه شرکت‌کنندگان نتوانستند جنگل را به‌واسطه وجود درختان ببینند! از بین رفته است. به‌عبارت‌دیگر، شرکت‌کنندگان نتوانستند تصویر بزرگ‌تر را ببینند. شرکت‌کنندگان بیش از حد بر روی پیروزی خود تمرکز کرده‌اند تا اینکه یک معامله سودآور متقابل انجام دهند.
نویسندگان این کتاب همچنین اولین کسانی بودند که اصطلاح “BATNA” که مخفف “بهترین جایگزین برای یک توافقنامه مذاکره” است، را ابداع کردند. این اصطلاح اساساً نیاز به ایجاد و توسعه برنامه‌های پشتیبان را در صورت شکست همه تلاش‌ها توصیف می‌کند. در حقیقت، حتی بهترین نیت‌های ما برای یافتن توافق، لزوماً به نتیجه نمی‌رسد.
اصطلاح BATNA چیست؟
BATNA اصطلاح رایج شده توسط راجر فیشر و ویلیام اوری است که مخفف “بهترین جایگزین برای توافقنامه مذاکره شده” است. باتنا به این سؤال پاسخ می‌دهد: “اگر نتوانید با طرف مذاکره خود توافق کنید، چه می‌کنید؟”
اگر توافق پیشنهادی شما عملی نشود، BATNA شما اقدامی جایگزین است. اکثر کارشناسان کسب‌وکار از عبارت “بهترین جایگزین” استفاده می‌کنند.
گزینه‌های BATNA شما معمولاً شامل موارد زیر است:
- پیدا کردن یک طرف مذاکره دیگر برای انجام تجارت
- تغییر مشخصات، الزامات یا فرمول
- جلو نرفتن یا حداقل مکث کردن
- و …
این کتاب، وقتی به مشتریان خود در دوره‌های آموزشی مذاکرات فروش و آموزش مذاکرات مربوط به خرید مراجعه می‌کنیم، به‌عنوان رایج‌ترین کتاب مذاکره شناخته می‌شود.
تشریح روش یا متد به طور خلاصه
دو مرحله اول که توسط نویسندگان بیان شده است ما را تشویق می‌کند تا افراد را از مشکل جدا کنیم. این امر با تمرکز بر منافع و نه بر مواضع متقابل ما محقق می‌شود. سپس تشویق می‌شویم گزینه‌هایی را برای سود متقابل ابداع کنیم. سرانجام، ما باید بر استفاده از معیارهای عینی برای واقع‌بینانه بودن در ایجاد استانداردها پافشاری کنیم.
در اینجا این فرایند مذاکره با جزئیات بیشتری شرح داده شده است:
1 – افراد را از مشکل جدا کنید
وقتی مردم همدیگر را اشتباه درک کنند و احساسات مسلط می‌شوند، نمی‌توانیم هیچ مشکلی را حل کنیم. به‌عنوان بیزینس من یا رهبر، ما احتمالاً دوست داریم خود را منطقی و متعادل در حل مسائل پیچیده، اختلافات و حل مشکلات بدانیم. بااین‌حال، همه ما تحت تأثیر تربیت، فرهنگ و صرفاً تحت تأثیر احساسات انسانی خود هستیم.
همه ما جهان را متفاوت درک می‌کنیم. به‌این‌ترتیب، ما اغلب در هنگام برخورد با مشکل یا مشاجره با شخص دیگری، دیدگاه‌های متفاوتی، اگرنه لزوماً مخالف خواهیم داشت. به همین دلیل، ما اغلب به دیدگاه طرف مقابل توجه چندانی نداریم. این یک روش محدودکننده، برای حل مشکلات است و اغلب دستورالعملی برای تولید درگیری و فاجعه است.
فیشر و اوری بیان می‌کنند که هر شخصی که در یک مذاکره یا حل اختلافی مشارکت دارد، دارای دو نوع منافع جداگانه است.
اولین مورد که اساسی و دارای ماهیتی حقیقی است، منافع مربوط به خود فرد را در برمی‌گیرد. منفعت دوم دربرگیرنده روابط بین‌فردی، بین دو طرف مذاکره‌کننده است.
مشکل اصلی زمانی رخ می‌دهد که رابطه بین افراد با مسئله‌ای که در حال بررسی و مذاکره است درهم‌تنیده شود. در مذاکره موضعی، مشکل وقتی شخصی می‌شود که دو منفعت جداگانه از نظر احساسی با یکدیگر درگیر می‌شوند.
به نظر می‌رسد مشکل مردم در یک یا چند دسته اصلی طبقه‌بندی می‌شود که عبارت‌اند از:
- ادراک
- هیجان
- ارتباطات
با دور شدن از موضوع مشکلی که درگیر آن هستیم و سپس تجزیه و تحلیل دوباره مشکل، می‌توانیم از منظر واقع‌بینانه‌تری به تعارض بپردازیم. ما همچنین می‌توانیم درک روشنی از مواضع هر دو طرف ایجاد کنیم. ما این کار را با تمرکز بر علایق زیربنایی انجام می‌دهیم، به‌جای خشونت‌های احساسی که باعث ایجاد تحریک در تعامل ما می‌شود.
2 – بر منافع تمرکز کنید نه موقعیت‌ها و مواضع
مسئله را این‌گونه می‌توان خلاصه کرد: ما تمایل داریم در مواضع اتخاذ شده توسط خود ثابت‌قدم باشیم. ما تلاش می‌کنیم در مورد مواضع خاصی توافق کنیم که به‌ندرت کار می‌کند. مواضع اغلب به طور مستقیم منجر به تضاد بین عواطف و احساسات طرفین مذاکره می‌شود.
در عوض، آنچه ما باید بفهمیم و مشخص کنیم منافع واقعی‌ای است که اساس مواضع هر دو طرف را تشکیل می‌دهد. مسائل اساسی، منافع واقعی ما هستند که می‌توانند هم متناقض و هم سازگار با منافع طرف مقابل باشند. سؤالی که معمولاً می‌پرسیم این است که شما چه می‌خواهید؟ اما، مهم‌ترین سؤالی که ما به‌جای آن نمی‌پرسیم این است که چرا این را می‌خواهید؟
پشت هر موقعیت یا موضعی که یکی از طرفین مذاکره، اتخاذ می‌کند، هدفی نهفته است. بدون دانستن هدف یا دلیل انگیزشی واقعی، تشخیص یا درک مشکلی که در واقع باید به آن توجه شود تقریباً غیرممکن می‌شود.
فیشر و اوری دریافتند که قوی‌ترین منافع و علایق ما به پایه‌ای‌ترین نیازهای اساسی انسان مربوط می‌شوند.
این نیازها شامل موارد زیر است:
- امنیت
- رفاه اقتصادی
- حس تعلق
- به رسمیت شناخته شدن
- و کنترل زندگی شخص
نویسندگان اشاره می‌کنند که این نیازهای اساسی فقط به افراد مربوط نمی‌شود. در عوض، این نیازها باید به هر گروهی که در فرایند مذاکره دخیل هستند نیز گسترش یابد. این گروه‌ها می‌توانند نهادهای شرکتی، سازمان‌ها یا حتی ملل باشند.
ما باید نه‌تنها منافع خود را، بلکه شاید مهم‌تر از همه، منافع طرف مقابل را نیز تصدیق کنیم. از طریق گفتگو و ارتباط فعال و تعاملی، هر دو طرف می‌توانند درک بهتری از منافع یکدیگر داشته باشند. تنها زمانی که محدوده کامل مشکل را به‌درستی مشخص کرده باشیم، می‌توانیم یا واقعاً باید، راه‌حل‌ها را نیز بررسی کنیم.
3 – گزینه‌های متقابل برای سود متقابل
فیشر و اوری خاطرنشان می‌کنند که باوجوداینکه افراد، موفق به تشخیص مشکل می‌شوند، اما همچنان این تمایل در افراد وجود دارد که پاسخ و راه حل آنها تنها پاسخ و راه‌حل صحیح است.
نویسندگان بیان می‌کنند که چهار مانع وجود دارد که ابتدا باید بر آنها غلبه کنیم:
- قضاوت زودرس
- در جستجوی پاسخ واحد
- فرض پای ثابت
- تصور اینکه مشکل اصلی آنها، حل مشکل آنهاست
فیشر و اوری پیشنهاد می‌کنند که ابتدا باید گزینه‌های خود را ابداع و ارائه کنیم. پس از آنکه هر دو طرف باهم از طریق یک طوفان فکری به حل این مشکل پرداختند، باید درباره بهترین روش، تصمیم گیری کنند. ما می‌توانیم تعداد گزینه‌ها را با حرکت بین جنبه‌های خاص مسائل فردی و خود مشکل کلی، گسترش دهیم و کیک مذاکره را بزرگ‌تر کنیم.
بیشتر اختلافات عموماً دارای اجزای متعددی هستند که می‌توان آنها با استفاده از موارد زیر برطرف کرد:
- تعریف مشکل
- تجزیه و تحلیل علل و دسته‌بندی آنها
- درنظرگرفتن استراتژی‌های ممکن و استفاده از تفکر گسترده برای حل مسائل
- نگاه و توجه به اقدامات خاصی که می‌توان انجام داد
هدف از تمرین فوق این است که با برقراری منافع مشترک، رویکردی برای دستیابی به سود متقابل داشته باشید. به‌عنوان‌مثال، یکی از منافع مشترک می‌تواند آینده روابط ما با طرف مقابل باشد. نویسندگان کتاب بر این باورند که از طریق اختلاف‌نظر می‌توان به توافق رسید. این امر با پیشنهاد چندین گزینه مورد قبول ما و درخواست از طرف مقابل برای پاسخ‌دادن به‌صورت مشابه، امکان‌پذیر می‌شود. نکته کلیدی برای متقاعد کردن طرف مقابل برای موافقت این است که طرف مقابل تصمیم خود را به‌آسانی و بودن اینکه تحت‌فشار باشد، بگیرید.
4 – اصرار بر استفاده از معیارهای واقع گرایانه
در مرحله نهایی، فیشر و اوری دوباره تأکید می‌کنند که ما باید از گرفتار شدن در نبرد اراده‌ها اجتناب کنیم. در عوض، نویسندگان می‌گویند ما باید بر اساس استفاده از معیارهای عینی مذاکره کنیم.
معیارهای عینی عبارت‌اند از:
- ارزش بازار
- هزینه جایگزینی
- استانداردهای صنعت
- سابقه
- عمل متقابل
- اثربخشی
- یا هر اصل کاربردی که انعکاس واقعی آن چیزی است که عادلانه و منطقی است
به‌خاطر داشته باشید، از مشاوره متخصصان خجالت نکشید.
نویسندگان می‌گویند سه نکته اساسی برای یادآوری وجود دارد:
- هر موضوع را به‌عنوان جستجوی متقابل برای معیارهای عینی تنظیم کنید.
- در مورد اینکه کدام استانداردها باید به کار گرفته شوند و چگونه باید از آنها استفاده کرد، هم منطقی باشید و هم ذهنی باز داشته باشید.
- هرگز تسلیم فشار نشوید، فقط به اصول خود توجه کرده و پایبند باشید.
حتی قبل از درنظرگرفتن شرایط یک توافقنامه، اغلب بهتر است ابتدا در مورد معیارها یا استانداردهای عینی خاصی که باید اعمال شوند به توافق برسیم. به بیان ساده‌تر، اگر از معیارهایی که طرف مقابل پیشنهاد کرده استفاده کنیم، اکنون می‌توانیم از آن به‌عنوان اهرمی برای ترغیب مؤثرتر طرف مقابل استفاده کنیم.
صرف‌نظر از اینکه چقدر می‌توانیم این اصول چهارمرحله‌ای را به طور مؤثر اجرا کنیم، طرف مقابل ما ممکن است منطقی نباشد. در این صورت، ما باید گزینه‌های خود را بسنجیم. ما باید تصمیم بگیریم که آیا موضع آنها را می‌پذیریم یا دور می‌شویم و به بهترین جایگزین خود متوسل می‌شویم. سرانجام، اجازه ندهید که فقط تحت سیاست یا رویه‌ها قرار بگیرید. در اکثر قوانین استثنا وجود دارد و تقریباً همه چیز قابل مذاکره است.
نتیجه گیری
همه ما می‌خواهیم در مورد بهترین توافق ممکن، مذاکره کنیم. بااین‌حال، باید به‌خاطر داشته باشیم که اغلب موارد این فرایند بیشتر از جانب منافع شخصی و خودخواهی ما در خطر می‌افتد. اگر منافع اساسی را درک کنیم، می‌توانیم مشکلات بیشتری را حل کنیم. علاوه بر این، اگر اجازه دهیم در یافتن راه‌حل‌های مفید و خلاقانه به‌صورت متقابل با طرف مذاکره کننده، کار کنیم، می‌توانیم روابط پایدارتری ایجاد کنیم.
منبع:
ترجمه و اقتباس:
حسین شکرگزار
غیاث‌الدین مشایی
